海尔企业文化11(精选多篇)

第一篇：海尔企业文化11

海尔企业文化11

第六、我们的管理观——“日事日毕，日清日高”

海尔在管理上还有一个斜坡球体论。企业就是在斜坡上的一个球体，由于员工的惰性和来自于市场的压力，这个球体很容易下滑。要想使球体不下滑，就要使球体有支动力，这个支动力就是企业的基础管理。也就是说，你把基础管理要搞好了，要想使球体在斜坡上往上走，就要

有种推动力，这个推动力就是我们企业不断创新的能力。企业只有不断的创新，才能推动球体在斜坡上的前进。第一要搞好基层管理；第二要不断的创新，才能推动球体往上走。这是我们海尔的斜坡球体论。清华大学的教授在讲课时称为海尔定律，我们不敢称为定律，我们只叫斜坡球体论。

“日事日毕，日清日高”，这样的管理理念和斜坡球体论，海尔产生了一个日清日高管理法，也就是oec管理法。“日事日毕，日清日高”跟日清日高管理法是什么关系呢?我们说企业文化分三个层次，像我们的人才观，人人是人才，这是第一个层次(观念层)的，是张瑞敏提出来的。我们的业务部门怎么样来落实呢?人力资源开发搞了一个“赛马”机制，把“赛马”机制的办法搞出来，形成制度，在物质层看到人才辈出。我们企业中心把张瑞敏的思想整理一下对员工进行教育时，我们用一种故事，发生在员工身边的一个个事例，对员工进行教育。员工一听这故事，知道了是这么一种道理，我们把他梳理梳理，使它条理化，然后通过我们的报纸传达给员工，来教育员工。我们的管理部门、业务部门是企业把张瑞敏的思想用制度规范，让员工形成共识。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。日清控制系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体就是日清控制系统。

第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了iso9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲pdca循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个pdca循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个a=2b，b=2c，换算等于多少a、b、c，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了

，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法

，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。现在还没有达到自主管理水平。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。

第二篇：海尔企业文化

海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

第三篇：海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔文化的核心是创新

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

第四篇：海尔企业文化上交

海尔的成功之路

用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识

首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。

当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。

首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。

第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。

第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。

第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。

第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。

海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。

第五篇：海尔的企业文化

海尔的企业文化

从品牌战略到多元化

海尔精神：敬业报国（忠） 追求卓越（创新）

海尔工作作风：迅速反应 马上行动

企业速度：对外 新产品开发 市场供应 消费需求满足；对内 (感谢访问好范文网wwW.haoWorD.COM)员工工作效率

核心价值观：创新

三原则 创新的唯一目标是创造有价值的订单，创新的本质意味着创造性的破

坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿

技术创新 第一层次引进先进技术；第二层次消化吸收再创新；第三层次 整合资源技术创新 战略创新：观念创新是向导；技术创新是手段；组织创新是保障；流程再造是活力；

市场创新是目标

人才机制：能者上，庸者下，平者让

人人是人才，每个人都可以成为人才

榜样员工命名

最困难的是：让别人来认同你的理念，你的目标

海尔的特点：员工的积极性与自主创造能力，sbu：strategical战略的，business事业的，unit

单位；创新；对员工价值的认可，对员工、客户的尊重和真诚

管理理念：斜坡球理论：基础管理和创新制约，市场竞争和内部员工积极性决定 oec管理理念：日事日毕，日清日高，切切实实落实到行动上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融贯中西：学习美国创新方面：对技术人员、市场营销人员

公司：ge、英特尔、惠普

学习日本怎么使员工做到位，每天把技术工作做好，形成团队精神公司：松下、日立、东芝

海尔如今坚实的基础来自于：严格的制度；扎实的基础管理和工作作风；企业的多元化、 国际化。基础差，结合实际情况采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理论：只要每天改进1%，那么在7个月后业绩会翻一倍

海尔的精细：落实到每个人身上，员工的质量观念

员工的高素质→产品的高质量，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件

1984年狠砸74台不合格冰箱漂亮的市场营销行为有缺陷的不良品就是废品 海尔的极端：把创始人精神外化为企业文化

张瑞敏：谦恭、自律、克己 “清教徒”“传教士”，以他的标准为标准？

企业文化力量指数标准：公司员工经常谈论我们自己做事的方式、原则说明文化比较贯穿把自己的企业文化公之于众并大力推广

企业的经营和增长是否按照一个长期的规划在实行

张瑞敏说我做所有事都是基于员工对我的信任

企业家文化≠企业文化

企业文化：物质文化、制度文化，海尔的价值观（精神文化）

张瑞敏除了工作之外，基本上没有其他私人活动，没有其他追求，应该是靠精神动力才能做到这样的，山东人这点很让我佩服，像苏娇就是的，雅楠称她为铁人

榜样的力量：进取的精神

海尔的市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场

张瑞敏说我们自己的企业文化体现在对两部分人的真诚，一是员工，二是客户，作为一个企业领导人，永远不要以为你比这两部分人聪明，或是想驾驭他们，那样就会出大问题的！ 赛马不相马：创造一个竞争的环境，可以发挥自身价值的一个氛围，让员工在其中把自己的

价值充分发挥出来

海尔的管理原则：10／10原则：一个团队中总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工作

成绩最差，要用最优者的经验去帮助成绩最差者，从而提高整个团队的市

场效果

80／20原则：

海尔文化手册：宠辱不惊 自强不息 慎终如始 则无败事

得意不忘形 失意不失态 胜人者有力 自胜者强

方圆标志：方为基础向纵深发展，代表海尔的思想理念文化，是中心，体现思方形圆的思想，

即在工作中要将原则性和灵活性有机结合

36：海尔不断上升发展

海尔的企业文化、价值观、理念，和实际情况相符

理念细化成制度，规范化比如：谁来擦玻璃，谁来检查，谁来复查都写得清清楚楚墙上都贴着当天的工作指标和完成情况

每一级干部每天写工作报告

海尔的强执行力 流程重组

海尔的企业文化中心：对外媒体宣传和政府公关

对内负责企业文化的宣传和推广

企业文化的组织结构和宣传手段

海尔人报、电视新闻、漫画、故事，网站，墙报，运动会。文艺

演出、学习班

海尔企业文化建设的难点与挑战

东方亮了再亮西方

国际化

多元化

一票到底，变职能为流程

？员工是如此之相信依赖张总，如果张总犯错误怎么办。 一实践证明基本没犯什么错误；

二即使错的，我们也认为他是对的，努力去干就把它干对了

战略就是执行每一个员工做成一张资产收益表

海尔的问题：股东、投资者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重视客户，但对供应链上的

客户关系的处理，对员工的知识经济时代的员工精神的活力的激

发；