由跳槽引起的思考V如何培养和留住人才

由“跳槽”引起的思考
 
2001年，我国正式成为世贸组织的成员国，随着国内市场的进一步开放，人才流动速度逐步加快，跳槽现象已变得十分突出。不但普通员工跳槽，部门主管跳槽，连总经理也跳槽，保险行业正在掀起一股“跳槽热”。中国人寿上海分公司的两位副总，宁愿放弃副局级的待遇，也要改投外资保险公司，“那里的薪水实在太诱人了”。据人保江苏省分公司不完全统计，近两年自动离职人员成倍增加，总数已超过170人，其中，年龄在35周岁以下占到了总数的60％，保龄在10年以上占到了总数的66％，跳槽者中既有支公司经理级的中层干部，也有普通外勤人员或一般办事员。目前，正在观望，准备跳槽者还大有人在，随着大量外资保险公司涌入中国市场，可以预见，在未来一段时间里，必将掀起新的一轮 “跳槽热”，人才流失率将会攀上新的高峰。
当今中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热门的话题是人才大战，而如何留住人才也成为大家关注的一个焦点。作为国有独资的中国人保公司，假如不能在人才战略上有所作为，那么，随着人才流失的进一步加剧，公司的生存与发展将面临严峻的考验。人才“跳槽”的危害主要表现在哪里呢？
一是形象受损，元气大伤。人保公司是国内老牌的保险公司，至今仍有较好的美誉度，但如跳槽人多了，形象就会大受损伤。因为在一般人眼里，跳槽者多，这个单位肯定不行。在上世纪八十年代，苏州家电行业出了香雪海冰箱、长城电扇、春花吸尘器、孔雀电视“四大名旦”，在国内市场曾经品牌很响，辉煌一时，但现在已基本消声灭迹，其中很重要的原因是因为人才的跳槽。所以，一旦出现人才大量外流，企业就会大伤元气，甚至倒掉品牌，而如果品牌倒掉，那么，企业离关门也就不远了。
二是客户背叛，业务下滑。从人才流动的趋向看，跳槽者大都从事原来所做的工作。我们常常可以看到，一些企业的人才离职，往往伴随着老客户的流失，所以，一个人才流失率很高的企业，很难拥有忠实的客户，而客户的背叛，意味着业务的必然下滑。当人才流失后，后来者即使化费了很大的力气和代价，也很难再把老客户留住。人保常熟市支公司一名副经理跳槽到大众保险公司后，半年内抢走了几百万元保费，使这个连续三年保费超亿元的支公司业务急剧下滑，短期内很难实现新的突破。
三是浪费精力，加大成本。人一生中最大的痛苦莫过于妻离子散，父母双亡，而每一个企业的人才流失，也是领导者“心头永远的痛”。当人才递交辞呈准备跳槽的时候，领导者第一反应往往是立即放下手中其它事情，先做留人工作，因为，人才一旦流失，损失是很难计算的。但“天要下雨，娘要嫁人”，当人才出现了跳糟之心，即使化费了领导的很大精力，也很难把人留住。
四是增加对手，加剧竞争。有很多公司发生过这种情况，一位跳槽者带走了一批人，到另一家公司后，很快成为原公司的市场竞争对手。保险行业更不例外，从人保江苏省分公司近年来跳槽人员调查情况看，跳糟者以业务骨干居多，且70%以上到了其他保险公司，他们很快成为人保公司的竞争对手，争抢人保公司的业务。由于他们既了解人保公司的客户情况，又熟悉人保公司的内部管理，所以，很容易抢走业务，使竞争进一步加剧。
如何培养和留住人才，既是企业非常关切的问题，也是世界各国面临的巨大挑战。而要留住人才，首先要分析人才流动的原因，我以为，造成“人难留”的原因主要有以下几个方面：
一是“以人为本”的思想观念比较淡薄，对人才是一种最重要的战略资源认识不足，不舍得在人力资源开发上投入更多的人力和财力，“又要马儿跑，又要马儿不吃草”或“又要马儿跑，尽量少吃草”的小农思想还没有从根本上得到解决，一旦“马儿”跑累了或跑不动了，不是“跳槽”，就是“饿死”。
二是用人制度比较落后，按计划配置、论资排辈还不同程度的存在，淡化了人才竞争意识，使年轻的优秀人才难以脱颖而出，而重用“小人”，小才大用、大才小用等等不正常现象的存在，更使很多人才被消磨得不思进取，没有积极性，不成其为“人才”了，当人才实现自我的愿望无法满足，走人是难以避免的。
三是分配制度没有大的突破，仍然强调按资历、职务分配等，不按贡献、能力大小，工作质量与数量决定收入水平，极易挫伤人才的积极性。人保公司外勤人员现己普遍实行了年薪收入与业绩挂钩的办法，虽然提高了他们的收入水平，但与同行相比，仍然是偏低的，这是造成部分业务人员跳槽的直接动因。
四是管理机制不够灵活，人才归部门和单位所有，一说人才重要，就关门不让走，根本没有“全球人”和“社会人”的意识。在很多单位里，逼走人才的措施比留住人才的措施还要多，这也不行，那也不许，人才所学专业、个人兴趣爱好与工作性质不符，但想换个岗位却难以上“青天”，抹杀了人才的个性，怎能把人留住。
五是内部环境不够协调，管理混乱、风气不正，关系复杂，领导与下属之间，员工彼此之间，互不关心，缺乏沟通，甚至相互之间结成小团体、小帮派等等，使人才无所适从，像无头的苍蝇乱撞一气，在撞得头破血流后，只能选择离开。
六是领导者的品质、风范、能力较差，无法凝聚人心，一个无能的、糟糕的主管是造成人才流失的直接原因。
七是单位前景不明晰、不乐观，业务发展不理想或在同行竞争中处于劣势，或者人才认为组织的发展战略出现根本性错误，可以预测到今后的失败；或者组织遇到难以战胜的竞争对手等等，都会使人才丧失对未来的信心而走人。
当然，人才跳槽的原因远不止以上几种，但毫无疑问，一个留不住人才的企业必定是一个失败的企业，一个留不住人才的国家必定是一个落后的国家，当今世界各国，无不把留住人才作为重要的研究课题，人保公司如何应对我国加入WTO后的人才竞争，我以为，当务之急必须认真抓好以下几个方面：
一、            创新观念，加大人力资源开发与管理的投入。
　　1999年，人保总公司提出了“以人为本，效益为先，笃守信誉，稳健经营”的指导思想，并把“以人为本”写进了《员工行为准则》的首页，应该说“以人为本”的思想已经成为公司各级领导的共识。但叫了几年“以人为本”的口号，却“雷声大，雨点小”，措施看不见。我认为，坚持以人为本，一是要创新观念，要真正树立起人力资源是一种资本，是一种战略资源的观念，人力资源能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，但却不能储存，如果把人才闲置，就可能逐渐流失其价值与特性，造成巨大浪费。同时要树立起人力资源需要不断地投资、维持与提升，才能保持其价值的观念，一个组织只有依据社会和环境发展的要求，持续不断地投资于人力资源，强化其知识和技能，才能适应变革的压力，发挥其价值。如果仅仅把“以人为本”停留在口头上，而不注重加大对人力资源的投入，那么，人才的成长得不到保证，人才的需要得不到满足，留住人才也就成了一句空话。二是要有加大投入，要把关心人才成长和需要放在首位，只有不断提高人才的工作和生活质量，尊重人，平等待人，形成一种团结和蔼的氛围，才能使人才感到心情舒畅满意，激发出人才的积极性和创新精神，才能保证人才在不断实现自我价值的基础上，企业获得最大的利润。在此，让我们记住卡耐基说过的话：“我唯一能使你做任何事的方式，是给你所想要的”，激发并满足人才的需要，是最好的留人之道。
二、铺路搭桥，为人才走向事业成功奠定基础。
“凡事预则立，不予则废”。制定人力资源规划，是一个组织进行人力资源管理的重要内容，是稳定人力资源，增强凝聚力、保证组织长远发展的“安人之道”。每个人才都会有自己的生涯设计，都会追逐权力、财富、工作的安定感或荣誉感的某一方面，如果组织不能满足人才的需要，那么，要留住人才，保证组织长远利益的实现是不可能的。所以，不但要做好组织的发展规划，也要做好人才的发展计划，努力为人才走向事业成功奠定基础，才能保证人才的相对稳定。做好人力资源规划，需要注意两个方面：一要优先从公司内部选拔和培养人才，内部甄选有两大优点，其一可以改善人才闲置和人才不足的状况，使人才可以看到成长的希望，激发工作热情；其二是因人才已经熟悉了环境，可以很快适应新的岗位，减少培训时间和费用。二要建立人才资料库、人才信息库，抓好重点人才的培养，同时要建立淘汰机制，不要把不是“才”当才用，这些“占了茅坑不拉屎”的所谓“人才”，使真正的人才上不来，极易挫伤人才的积极性，必须及时调整。
三、顺水推舟，送给人才一份最好的“生日礼物”。
美国著名的《财富》杂志从1997年开始，每年都要确定本年度最适宜工作的100家企业，这些企业在留住人才方面都做得很好，在这些企业中，几乎每一家都为员工提供免费的或部分免费的培训，他们认为，教育和培训是公司为他们提供的最好福利。从国内企业目前情况看，很多企业至今仍存在着“三无”现象，即无培训机构，无师资队伍，无经费投入，根本无法满足人才自我挑战和发展的需要。就人保公司来说，员工教育培训工作也是低水平的，必须引起各级领导的高度重视。人才有接受再教育的需求，公司应该顺水推舟，把教育培训作为送给人才的一份最好的“生日礼物”，以满足他们日益增长的求知欲望和挑战自我的需要，使人才真正体会到公司“人高于一切”的价值观，人才对企业的忠诚度会大大提高的。抓好教育培训工作，当前，一是要克服认识上的误区，那种希望招聘来的人员略加指点甚至不用培训就能发挥作用，认为教育培训是员工的个人行为，与企业关系不大的错误观念必须彻底清除。二是要抓好组织机构建设，师资队伍配备和教育经费投入。三是要抓好制度建设，把教育培训作为一项长期的战略任务来抓，既要有短期计划，又要有长期目标。
四、风雨同舟，构建企业与人才生命的共同体。
　　每个人为什么要辛苦的工作？为了生活，为了自我价值的实现，无论这是不是百分之百的真理，生活的维持与价值的体现无凝需要通过一定的薪酬来实现。当外资公司打出高薪酬的“杀手锏”来争夺我们的人才的时候，我们拿什么与之抗衡。要想留住人才，却又不能给之以“利”，显然是行不通的。当前，人保公司已全面启动了股份制改造，这对留住人才是个利好消息，因为原来的薪酬政策受体制影响无法实现大的突破，不违规，无法满足人才的利益需求，只能眼睁睁地看着人才跳糟，“想”违规，领导害怕，责任谁负。所以，如不把人才命运与企业的命运结合在一起，风雨同舟，使企业与人才结成生命的共同体，留住人才都是空话。那么，在当前的市场环境下如何制定科学的薪酬政策呢？我以为一是要搞好市场调查，使薪酬在本地区同行内始终保持较强的竞争力；二是要绩效挂钩，以“能”为先，根据工作性质、贡献大小等合理拉开收入档次；三是要借鉴引进先进的薪酬制度，如实行全员劳动股份制，建立股票期权制，制定人才持股计划、团队报酬方案、股票增值权激励方案、沉淀薪酬制度等。四是要制定个性化的福利方案，包括补充性工资、保险福利、退休福利、服务福利等等。总之，只有赋予人才最具竞争力的薪酬，才能稳定人心，减少“跳槽”。
五、唇齿相依，提供人才心灵依托的温馨家庭。
人是有着丰富感情的高级生命形式，情绪、情感、情愫是人精神生活的核心成份。一位伟人说过，“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠物质手段激励员工是远远不够的，还需要经常与下属进行思想的沟通和情感的交流，因为领导者的品质、风范、能力、人格力量、素质，对人才行为的影响是非常大的，比强制性权力更具权威性，这种人格力量最终形成企业内部强有力的团结共进的合力和威力，凝聚人心，让员工满意。情感管理是人力资源管理的重要内容，要做到情感留人，一要选准“帅”才。人保公司点多面广，基层一把手的素质和能力如何，直接关系到一线展业人员队伍的稳定，假如把既无工作能力，又不善于沟通的所谓“人才”提拔到了基层主管的位置，那么，“唇亡齿寒”的结局是很难避免的。二要大力提倡民主、平等与参与，凡公司重大事项，都应进行民主决策、民主管理，形成尊重人才、关心人才、爱护人才的良好氛围。在条件许可的情况下，可试行弹性工作制、岗位轮换制等等，给人才提供自由发展的空间。三要注重团队精神的培养，通过开展形式多样、内容丰富、生动活泼的集体活动，如体育比赛、节日聚会、智力竞赛、座谈会等等，增加员工之间的亲情，使企业成为人才的情感归属。
六、水乳相融，让人才的生命充满意义。
　　每个人都有对自己来说特别重要的目标与需求，有着与别人不同的性格、气质和独特的个人品质，企业也是一样，任何一个企业都有自己的经营目标、总体价值观念和独特的企业精神，各种因素组合在一起，就形成了与众不同的企业文化。企业文化对于留住人才而言，一是具有导向作用。当一个人的价值取向与企业文化融为一体时，他就可以使人才“为了快乐而工作”，从而进一步提高人才对企业的忠诚度。二是具有凝聚作用。企业文化对外是一面旗帜，对内是向心力。三是具有激励作用。良好的企业文化会在企业内部形成积极向上的敬业精神，团结协作的良好风气，心情舒畅的工作环境，是给人才的精神薪酬和精神消费，会刺激人才内心深处的求胜欲望，激励他们发挥出更大的积极性和创造性。总之，优良的企业文化是促进企业健康发展的不竭动力，富于个性的企业精神是企业不可或缺的宝贵财富。作为国有独资的人保公司，面对更加激烈的人才竞争，如何形成自己独特的、具有鲜明时代特色的企业文化已显得越来越重要。当前，企业文化建设尤其应着重抓好以下三个方面：一是确立核心价值观。企业文化的核心是价值观，如核心价值观不明确或经常变动，就会造成目标不明，方向不清，使人无所适从，也就形不成优良的企业文化。二是加大宣传力度。具有鲜明时代特色和创新精神的企业文化，对外是一种企业形象，而塑造企业形象是增强企业凝聚力的有效途径，只有通过大力宣传才能深入人心。三是发动群众参与。企业文化建设必须以广泛的群众性为基础，只有实现了人人参与，整体认同，企业文化才能发挥其应有的作用。　　
人才是企业生命的“血液”，人才跳槽无疑等于人体“失血”，如不加以控制，企业的生命是难以维持的。只有不断地排除企业体内的“毒素”，同时又不断增添新鲜的“血液”，保持良性循环，才能保证企业健康的向前发展。在经济全球化带来的人才竞争全球化的今天，谁能最大限度的减少人才的“跳槽”，最大限度的吸引并留住人才，谁就是胜利者。