成本管理论文多篇

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建筑工程项目成本管理论文 篇一

1、工程项目成本管理中存在的问题

工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：

(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

2、对工程项目成本管理的完善

针对工程项目成本管理存在的主要问题，本文认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，本文不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。

(2)组织保障。

组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。

成本管理论文 篇二

一、数字化成本管理中存在的问题

(一)高端软件应用效果不理想

目前，我国一些大企业在进行数字化管理时，花高价引进国外的大品牌ERP软件。但是，通过调查显示，REP在这些企业中应用的成功率比较低，应用效果不理想。例如：一些企业在应用REP时，缺乏成功的案例，但是这时的标准成本模块已经准备就绪，这使得ERP系统无法进行有效地运行。还有的企业，每月都会将成本差异直接进入损益，这导致ERP系统的某些作用得不到充分的发挥。此外，ERP系统的应用成本的投入比较高，主要包括：硬件、软件、维护管理和实施咨询等价格很高，但是高投入并没有换来高收益，应用效果不理想。

(二)软件的性价比较低

为了适应不同行业的需求，我国数字化成本管理软件的复杂性越来越高，功能越来越强大。一些企业不需要其他行业的经验，但是在购买软件时，要为一些不需要的功能付费，这导致软件的'性价比不高。同时此类软件通常对硬件条件有着较为苛刻的要求，因此企业要花大量的钱，但获得的实际效益比较少。

(三)数字化成本管理存在安全隐患

在企业的所有信息中，产品的成本信息属于保密要求最高的信息，企业一旦大量使用外国的信息产品，将有可能导致产品信息泄密。从目前的情况来看，企业使用国外的信息产品，使得企业的资金状况、财务状况和经济信息等都有可能泄密，这给我国企业在国际市场上的竞争带来了十分不利的影响。

二、解决数字化成本管理难题的对策

针对上文分析的我国数字化成本管理中存在的问题，我们给出了以下解决对策。下面，我们对此进行分析。

(一)采用数字化责任成本差异法

采用该种方法，主要包括以下几个方面的内容：

1.进行产品成本差异处理。在企业引进的国外ERP系统的成本模块中，都使用了材料差价、单独处理成本差异和产成品差异的子系统。我们把这些系统称为物料成本差异账。通过对这些子系统的应用，将成本差异放入ERP系统中进行处理，这样能有效解决成本差异的逐步分项结转业务的不合理问题；

2.进行责任成本差异报告。通过对责任成本差异的各项目进行详细的分析，用以说明经济活动结果对成本差异总额的影响程度和方向。责任成本报表总额与各车间向厂部结转的产品成本差异总额一致，但是两者之间也存在差别，表现在内部结构上。前者的明细结构是成本差异产生原因，后者的明细结构是产品和零件明细或者成本项目。前者的用途是考核责任车间本期业绩完成情况，后者的用途是计算产成品的成本。责任成本差异法集合了多种方法的优点，是一种新型的成本计算方法，它在企业成本核算中属于重要的角色。

(二)实现国产ERP软件与数字化责任成本管理的结合

当前，国内管理软件市场中，ERP占据着主导地位。根据调查显示，我国管理软件市场的规模在逐渐扩大，国内自主品牌管理软件所占的市场份额在不断增长。国产ERP在较短的时间内受到国内企业的欢迎，打败了国外的高端ERP系统，这与国产ERP大力创新具有很大的关联。目前，国内ERP生产企业所提出的数字化责任成本管理理论比国外知名公司提出的更加先进，并且这种管理理论已经发展为软件产品。将国产ERP软件与数字化责任成本管理进行结合，有效解决了一般的ERP软件无法正确分配和计算成本差异方面的问题，对产品成本的正确计算具有重要的作用。

三、结语

信息技术的发展促进了企业数字化成本管理质量的提高。数字化成本管理对企业的发展具有重要的作用。数字化成本管理越来越受到企业的重视，被广泛应用于企业的管理之中。本文对企业数字化成本管理进行了探讨，分析了企业数字化成本管理中存在的问题，并针对这些问题给出了解决方法。

房地产成本管理问题及措施论文 篇三

成本管理与控制是企业管理中的一个重要工作，同样对于房地产开发企业来说成本控制也是必不可少的。虽然现在很多公司已经注意到成本管理的重要性，并开始进行企业的成本管理。但是大多数企业的成本管理仍然处于初级阶段，多数房地产公司仅仅从支出的角度进行管理，企图通过控制并降低大额支出的成本來进行管理。但结果却往往差强人意，在一番辛苦之后，却发现成本并没有节省下来。企业的成本管理是全方位的，需要随着环境的变化不断变化适应的。企业成本管理需要从公司经营、项目运行的角度，全方位立体化的进行综合管理，才能真正有效的进行成本管理。

一、房地产企业开发项目成本管理的内容

1.房地产项目开发的成本构成。房地产作为我国支柱性产业，其经营受到多方面的因素控制，造成了其成本影响因素也比较复杂，根据影响因素的情况可以分为内部影响因素和外部影响因素，这些影响因素涉及到环境、经营、技术、管理等各个方面。

1.1土地成本：土地成本是房产经营成本的主要方面，主要包括国有土地使用全转让金，土地拆迁补偿费用、耕地占用费用有关地上、地下附着物拆迁补偿费用、安置动迁用房支出等费用，这些费用的投入比例一般都比较大，往往会造成开发商资金压力，这就需要企业在进行成本管理时，做好这方面的控制，将这种压力降低到最低限度。

1.2前期成本：在房产开发之前，需要对项目进行可行性研究、规划、设计、地质勘査、测绘等工作，这些都需要进行前期投入，当这些问题都解决后，还需要进行市政公共基础配套设施建设费用评估，这是房产开发必须考虑的费用。

1.3建筑安装工程成本：在建筑安装施工中，如果需要承包给承包单位，这时就需要支付给承包单位建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费，这些费用一般根据市场竞争体制计算得到，在一定的建筑结构特征下，这些费用的支出比较固定，很少有变化。

1.4公共配套设施成本：房产开发不仅仅是建筑施工这么简单，在房产开发施工中往往涉及到房产周围的道路、供水、给电、排水管网等施工，这些都属于公共配套设施成本。

1.5财务成本：财务成本主要是企业为了筹集资金所支付的费用，一般包括企业经营管理过程中的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费，以及企业筹集资金中产生的其他费用。对于开发商来说，这些费用是影响投资成败的关键，只要融资的成本低于销售利润，就会适当的环节自有资金所带来的压力。

2.房地产企业项目成本控制的内容。为了保证房产企业能够正常的进行房产开发，防止管理不当造成资金紧张等各种问题，这就需要房产企业在以下几个方面进行项目成本控制：

2.1项目策划阶段：在项目的策划阶段，开发商应该着重考虑到投资环境，考虑到投资产品的市场价值，对与项目的工程类型与规模、经济技术指标、交通条件、市政配套情况等都要了解清楚，并在开发阶段将成本结合起来，对与可能发生的项目成本起到总体控制的作用。

根据项目决策阶段的工作性质，可以认为房产开发投资策划阶段是具有智力化或知识密集性的。在这个阶段，往往出现的成本费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费用等，这个阶段不会出现土地成本费用，可见对于投资策划阶段的控制结果对房产开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划，策划的好坏将直接影响到整个成本控制。

2.2前期工作阶段：当对项目开发做出可行性研究和调研以后#方可进行前期的准备工作，这个时期的工作将涉及到与房产开发有关的各种合同，因此管理人员应该做好投资成本管理，保证投测成本管理成为这个阶段的重点工作，开发商要通过招标方式选择合适的设计单位，保证设计单位在设计之前对施工现场进行详细的勘察，并制定详细的设计目标，确保成本能有效的管理。设计单位应该重视设计方案的选择，保证提供多种设计方案，并由房产开发商进行选择，在运用适当技术设计手段的情况下对方案进行合理优化，达到成本控制的目的。在图纸设计阶段要保证限额能够顺利完成，主要是在批准的设计任务书以及投资估算进行控制，保证施工图在设计中不能随意更改，保证总投资限额不被突破。

2.3工程建设阶段：工程建设阶段应该将计划限额作为工程成本管理的目标值，在工程施工阶段将实际值和目标值进行合理的对比，找出其偏差并分析出现这种偏差的原因，并采取有效的措施进行控制，确保工程成本控制目标得以实现。

在工程开工以后，开发商应该监督承包单位严格按照工程合同进行施工，并审核施工单位提交的申请支付表，综合评定施工单位工作完成情况，在审核过程中应该注意保留金的扣除以及退还预付款；开发商应该定期制定最终成本估价报告书，保证工程中出现的各种影响投资的问题得以消除；为了保证成本控制目标得以实现，应该在施工阶段严格控制设计变更，对于施工人员引起的工作变更，应该做好控制；当出现了工程索赔问题，应该严格按照签订的合同进行索赔要求的反驳，防止承包商不能正确履行合同而提出索赔要求；当工程竣工以后#应该及时要求承包单位提供工程竣工报告，并根据竣工工程星认真核算支付金额。

2.4租售阶段：在房产租售阶段进行成本管理主要是管理房产的销售费用支出，因为在竞争日益剧烈的房产市场中，房产开发的销售费用呈逐渐上升的趋势，一般在费用数额较大的情况下，对房产开发的利润直接影响很大，这就需要管理人员控制好销售成本，并做好销售策划，保证销售费用成本管理的目的。

二、房地产开发企业成本管理措施

1.建立有效的成本管理构架及运营模式。为了保证房产开发成本能够顺利进行管理，房产企业应该根据自身发展的情况建立相应的成本组织构架与运营模式，并在组织结构上进行合理的控制，让关键流程有专业部门、专业岗位完成，减少管理层级，提成管理的效果。

2.建立全过程的目标成本管理制度。房地产开发企业应该在投资估算的基础上由成本管理部门主导编制项目开发的目标成本，作为项目开发的成本控制基线。目标成本编制完成后提交公司决策层讨论确定后，由成本管理部门编制目标成本控制责任书#将项目的成本目标分解到各职能部门，作为各责任部门作业的指导指标。

房地产项目竣工后，企业内部成本管理部门及财务成本核算部门应组建成本评估小组，对成本完成结果及时进行分析、考核，以便总结经验，提高成本管理水平。

三、结语

房地产项目的成本管理是一个复杂的、动态的系统工程，贯穿于项目策划、规划、设计、施工、销售、物管等全过程，所以必须树立全成本价值观念。该过程要面向整个项目周期，不应仅仅停留在项目开发阶段，在项目开发完毕并交付业主使用后，成本也还在发生（如维护、保修、运营），甚至还有法律风险。所以对中小房地产企业来说，必须建立健全的成本控制体系，包括组织保障体系及制度保障体系；要充分认识到项目的各个开发阶段与成本控制的关系。

成本管理论文 篇四

“工程项目成本管理”是一门综合性很强的课程，既要懂工程项目成本的知识，又要懂工程项目管理的知识，还要懂造价软件的计量计价。并且，工程管理相关的各个职业如造价工程师、建筑师、建造师、监理工程师等都离不开“工程项目成本管理”中所涉及到的相关专业知识。因此，“工程项目成本管理”这门课在工程中起着关键的作用，它的教学水平和教学效果，直接影响到学生专业能力和专业素质的培养。高等教育要发展，根本靠改革。“工程项目成本管理”作为工程管理专业的一门专业课程，从开设至今一直受到大家的重视，笔者在近几年的教学实践中，一直十分重视提高教学质量，在教学改革方面进行了一些尝试和探索，收到了较好的效果，下面，从教学内容、教学方法、教学手段、实践教学和学生管理这五个方面来阐述。

1.教学内容

本科教学的特点是学时少，内容多，因此，要想保质保量的完成教学计划，必须根据课程的特点以及人才培养方案对教学内容进行优化，对重点难点的内容进行精讲，结合工程实例及相关案例强化知识点。制定工程项目成本管理教学大纲，一定要注重课程自身体系的完整性，考虑课程间的衔接作用，仔细研究工程管理专业的教学计划，在上这门课之前需要有哪些课程作为铺垫，以及后续课程对本课程的需要，并从培养学生专业技能方面突出教学内容，避免学科与实际专业需要之间的脱节现象。

2.教学方法

现代的教学方法始终强调以“学生为中心”的教学方法，本科院校的学生刚刚接触到一门新课，能够吸引学生喜欢这门课的也就是教师的教学方法，如果教师照搬宣科，只是单纯采取教师教，学生听的'教学模式，课堂下面一片死气层层，学生不爱听课，那么自然达不到很好的教学效果，同样也泯灭了学生的创造能力。所以，教师在教学的过程中，应突出学生的主体地位，采取多样化的教学方法。

2.1多媒体教学。传统的教学方法是一块黑板和一支粉笔，这种教学方式有它的优点，所以一直传承至今，教师在教学的过程中不要摒弃传统的教学方法，但也不能只单一的运用这种传统的教学方法，更应该结合现代的教学方法，多媒体教学是一种现代的教学手段，集文字、图形、图像和声音于一体，具有丰富多彩的视听效果和较大的信息量，可以增强教学的直观性、形象性和生动性，有很强的真实感和表现力，同时，使学生的视觉、听觉在直观的教学情景中得到延伸。在“工程项目成本管理”的课程教学中，应合理应用这种现代化的教学手段，把一些难理解的内容做成动画形式，帮助学生理解。

2.2启发式教学。教师在授课过程中，往往都是按照书本上的知识一个概念一个公式的讲解，殊不知这样的教学方式很难让学生印象深刻，甚至下课就马上忘了。因此，在教学中，教师应该多用启发式教学方法，比如，提问式启发、讨论式启发、由浅入深式启发、对比式启发等等。例如，上“工程项目成本管理”这门课，首先需要对工程成本的概念进行讲解，如果教师只是直白的将工程成本的概念给学生念一下，简单的解释一下这个概念，那大多数学生估计都印象不深，假如教师在将这个概念之前，对学生提问：大家觉得什么是工程成本呢，你们想一下，如果你们要修建一栋别墅，需要花哪些钱去建设呢？通过这种提问式启发的教学方式，可以很容易让学生进入思考中，从而，对工程成本这个概念以及费用的构成有很深的理解。

2.3互动式教学。教学不应该是教师一个人在唱独角戏，在课堂中应该充分与学生交流互动起来，只有让学生参与进来，才能调动其积极性，发挥其主观能动性。课上通过提问与学生交流、讨论，课下通过查阅资料等多种方式加强学生的主动参与，引导学生积极发言，鼓励其多多思考，在这个过程中，教师应充分肯定学生的学习自主，鼓励学生大胆质疑，标新立异，充分发表自己的见解。另外，教师要尊重学生，不能随意否定学生的观点，刺伤学生的自尊心，让学生形成一种勇于进取、勇于创新的学习氛围。这样，学生不仅理解了知识，还大大增加了其自信，更愿意上成本课了。

2.4结合案例教学。众所周知，工程类的课程由于技术含量比较大，学生对课程的理解相对来说就比较难了，如果教师只是空洞的讲解书上的理论知识，学生是很难理解的。特别是工程项目成本这门课，教师一定要多收集一些与知识点相对应的工程案例，引导学生主动思考，根据实际案例，运用书本上的知识对其进行成本分析和计算，比如，在讲到工程项目投资决策阶段的成本管理这章的时候，在投资决策阶段需要对项目进行投资估算，而投资估算的方法很多，书本上都是零散的介绍了几种方法，有的还是纯文字性的描述，如果按照书本上的内容进行讲解，讲解完了可能学生还不会运用这些方法对项目进行投资估算，教师应该在讲解完重要知识点的时候，给出与知识点相对应的经典的案例或者例题，这些案例最好是能将前面的知识点串起来，例如，对一个项目的建设投资或者是总投资进行估算，通过教师对案例的分析讲解以及师生之间对案例的讨论，能够使学生对相关内容认识更全面、理解更深刻、掌握更牢固，案例教学对学生理解和掌握课程内容起到至关重要的作用。

3.校内外实践教学

二本院校的办学宗旨是以培养高级应用型专业人才为目标，通过在校内建设工程实验室和校外培育实习基地的方式来锻炼学生的实践操作能力与创新创业能力，要上好工程项目成本管理这门课，也必须进行校内外实践教学，在校内，充分利用工程成本或造价实验室，让学生接触更多有关成本或造价的软件，对工程项目成本进行管理有更深的认识；在校外，与造价公司合作建立工程成本实践教学基地、建立实践课堂。由教师带队学生承接工程成本复核任务，并以公司的业务为题目进行真题假做，将公司所做的真实项目带入到《工程项目成本管理》中作为学生实践操作的案例。实践教学可以将学生所学的知识应用于实际的一种非常有效的方法，一方面可以巩固学生所学的专业基础知识，一方面还可增加学生的感性经验，因此，应当重视实践教学，充分利用实践教学的优点，提高学生的创造力。

4.加强学生管理

老师教学过程中要以学生为中心，学生是主体，老师教学坚决不能以自我为中心，而忽视学生，特别是现在大学的学生自我约束能力比较差，学习散漫，上课迟到、玩手机、睡觉、早退甚至旷课，对于作业，抄袭现象也比较严重，所以，老师在教学的过程中一定要加强学生管理，制定有效的方法，帮助学生改善学习习惯，提高学习兴趣，增强学习积极性，提高学习能力。

5.结束语

上述教学改革措施在实际的教学中得以实践，并取得了良好的效果，提高了工程项目成本管理的教学质量，今后，还要不断地从教学内容、教学方法、实践教学、学生管理这几个方面去改善，才能更好地为学生服务。

参考文献：

[1]边晶梅，孙集僮，周超。基于“卓越计划”的工程管理专业教学改革探讨[J].高等建筑教育，20xx,110-114.

[2]方亮，杨敬林。工程管理专业工程结构课程教学改革研究[J].高等建筑教育，20xx,22(4).

[3]杨高峰。积极推进高校教学方法改革[J].教学改革，20xx,22(194).

房地产成本管理问题及措施论文 篇五

摘要：房地产行业具有投资成本大、周期长的特点，而且在成本管理控制中会受到多因素的影响，所以必须首先建立相对全面的成本管理系统理念，只有对其形成较为全面的把握，充分了解影响成本管理的各种因素，合理的进行规模扩张，才能使房地产企业能够走上可持续发展道路。

关键词：房地产企业；成本管理；房地产开发

一、房地产企业的特点

房地产企业既是房地产产品的生产者，也是房地产商品的经营者。它具有如下特征：1.资金密集。因为一个房地产项目的投建就是一种投资行为，因此要求企业高度集中控制资金。2.管理密集。房地产的开发中可以整合和协调各种资源来用于自己的项目开发建设，在建设环节可结合的社会资源包括项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司和午夜管理公司等。3.生产环节多、建设周期长。房地产项目的开发设计投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等多个环节，其中每部分都互为制约，所以要更为注重过程控制。4.投资风险大。房地产项目作为投资项目，投资数额巨大，在激烈的市场竞争中，当他们在未知结果中寻求利益的时，会受到市场和政策等诸多因素的影响，风险不可谓不高，所以在成本管理中更应加强前期对风险的预测预控和规避。

二、房地产企业成本管理中的现存问题

1.成本管理理念不够全面

当前，影响成本管理的因素主要包括：土地成本和资金成本受国家的政策影响大、建筑原材料受市场变化波动大、房地产购买力不稳定、房地产企业管理水平差距大等。

2.成本控制体系不健全

房地产项目在开发建设中的环节有：策划准备→设计定型→组织施工→竣工验收。成本控制管理，除了建设费用贯穿整个过程，还涉及竣工后的销售成本的支出。而当前多数房地产企业都没有健全的成本管理控制体系，一些企业的体系建立也不够合理，导致企业多陷入成本管理与实际支出脱节的现状。

3.成本控制管理只停留在表面功夫

在房地产市场竞争日益白热化的新形势下，多数企业都开始注重成本管理，并设置了专门的职能部门，如成本控制部或审计部，但由于前期管理的不到位，造成过程中失控或事后算账的行为，让这些看似专业的职能部门只能抓住事后成本管理部分，使成本管理流于表面形式，而很难收到管理实效。而那些拥有较为规范的成本预算和成本控制制度的房地产企业，因为成本预测、成本决策和成本控制制度没能及时跟上，而少了有效解决复杂问题的有力措施，也让成本控制管理工作收效甚微。

三、有效改善企业成本管理问题的对策

1.施工前的控制对策

首先，投资决策控制。企业前期规划部门要研究政策尽量为企业争取利益，工程、预算部门则应与其配合对过程成本做出合理预测，以便服务于决策层的投资决策。其次，利用公开招标方式选择承包团队。“五通一平”也要如此，目的就是确保工程质量、降低费用、缩短工期。第三，严格控制图纸设计审核。房地产企业应成立专门的工程设计管理部来细化设计规范要求、审核设计方案和施工图纸，全面评估工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等。

2.施工中的控制对策

首先，严把施工单位资质关，实地考察不能省。它是决定工程造价控制成败的关键，信誉好、资金雄厚、技术过硬的企业是首选。其次，审好合同，降低索赔。第三，抓好现场管理，减少浪费。第四，基础设施的费用支出尽量节约，建设前要对项目实际情况了解透彻，施工单位的选择采用招标方式选定。第五，公共配套设施建设要合理，应根据消费市场的需求和市场定位来确定配套设施的档次，原则上项目不设置与周边雷同的配套设施。

3.后期的控制对策

一项工程的竣工并不表示成本控制的结束，相关人员要站好最后一班岗，后期涉及的成本控制内容包括：一，已结算工程需全部达到设计图纸和合同规定标准，并具备竣工验收合格手续，对甩项部分应标注在验收单中，并在结算时扣除该部分费用；二，对工程洽商签证及预算增减账进行最后清理，重视材料价差和竣工调价的相应审计；三，通过结算原则会议确认制、二次复核制、设计和奖惩机制来减少结算中可能出现主观失误或漏洞的发生。这样一方面能提高结算质量，另一方面也能有效控制工程成本支出。

参考文献：

[1]苏蓉。房地产企业成本管理思考[J].中国市场，2015，（17）.

[2]张锦萍。房地产企业成本管理观念的创新[J].科技经济市场，2015，（10）.

房地产成本管理问题及措施论文 篇六

一、价值链成本管理概述

（一）价值链成本管理的定义

价值链式的成本管理是依整体目标实现为目的的综合平衡成本管理，具有全局性、长期性、动态性、竞争性、外延性等特点。克服了审算型成本管理，只以结算、审计为管理重点和控制型，强调控制成本上限的缺陷。而传统的会计流程和资料并没有提供足够的信息去对成本进行有效的管理，基于企业价值链的成本管理思想则能有效的避免这些缺陷。为了能够帮助企业有效降低成本，增强企业的核心竞争力，通常可以借助企业内部价值链分析，进而对生产经营活动中的关键部分作出改进；为了保证企业在整个行业的价值链中处于比较优势的位置，优化与价值链上其他企业的关系，通过还会进行行业内部价值链分析；为了能够和竞争对手相比有更有效的成本管理措施和竞争策略，通常还会进行对竞争对手的价值链分析。

（二）价值链成本管理的作用

首先，压缩无效价值，寻找适合自己的核心价值。每个企业里总存在着几个不符合价值链增值要求东西存在，如：工程费用、拆迁费用、销售费用。通过价值链的分析，我们还能够判断一样东西对企业而言是否具有真正的价值，比如对于固定资产，能够对企业产生关键性影响的还是一部分固定资产，而不是整体的固定资产；类似于这样的价值，我们需要根据企业的实际情况进行压缩，挖掘潜在的核心价值。各个行业都具有不同的特点，行业中的企业又各自不同，其经营范围，盈利模式往往差距很大，在供应链、技术、渠道、产品、品牌以及组织管理等等方面都存在各自的特点，企业应当充分利用自身资源，压缩无效价值，寻找核心价值。

其次，更好的将企业优势财务资源用于企业核心价值链，并进行整体性的成本管理。纵观成功企业的经营，并不完全都是事无巨细的将每一件事情都做好，但却都有自己的核心增值业务，将企业的一些优势资源，比如财务上、人力上都最大限度的应用到核心增值业务上，让核心增值业务最大化的为企业创造价值，从而取得事半功倍的效果。另外，虽然我们进行的是价值链成本管理，但是对于一些基础性工作仍然不能忽视，虽然核心业务处于价值链的关键环节，但是对于价值链上的其他环节也应该给予重视，因为价值链是一个整体，任何一个环节的缺失都有可能导致价值链的锻炼。

二、价值链成本管理在房地产项目中的应用

（一）房地产项目成本构成及分析

对于房地产项目的成本构成主要分为四个部分——目标成本的制定、岗位职责的确定、成本的有效控制以及绩效评估。其中，成本的有效控制是指由于动态成本是由合同性成本和无合同成本两部分构成，为了实现目标成本，就需要通过估算这两项成本来确定当前的动态成本，进而与目标成本进行比较，从而实现有效成本控制的目标。通过上面的分析可以看出，在项目的整个过程的动态控制中，招标、变更、结算都是控制的重要环节。实时性是动态成本最大的特征，所谓动态，是要求在项目的整个生命周期中，无论是在哪一个时点，我们都能对项目的实时状态有所把握和估算。我们之所以强调这种实时性测算就是为了控制成本，进行有效的经营决策。反之，如果成本的相关数据在整个项目完工时才能取得，那么我们只是完成了简单的核算工作，并没有进行项目进行中的控制。此时项目已经结束，再想改变什么已经为时已晚。那么怎么才能实现对动态成本的核算呢？在下面的结构图中已经表明，动态成本事实上是由合同成本，非合同成本以及待发生成本三项构成的。其中合同性成本变动性比较大，也成为了成本控制的关键，二非合同性成本，例如政府的报批报建费用，则比较容易控制。也正是因为合同性成本充满不确定性，才让动态成本的测算具有复杂性。

（二）基于价值链的成本管理

通过前文的分析可以看到，由于动态成本的控制中合同性成本是关键部分，所以必须建立以合同为中心的价值链成本管理体系，同时还要兼顾实际发生成本以及实付成本两条线路。动态成本主要指在项目生命周期任何时间点项目的综合成本构成，实际成本主要是指至项目整个生命周期结束所产生的各项费用的综合，它与动态成本之间的对比可以看出项目的进行程度。实付成本是指在项目进行过程中，已经实际支付的款项，此项与实际发生成本的比较可以看出项目相关款项的支付进度。这三项是基于价值链的成本管理的关键部分，也是控制工程成本最有效的方法。市场是变化的，工程成本也在时刻的变化过程中，所以，坐在办公室研究定额是控制不了成本的，应加强社会工程资源的考察、选用、评估与管理。

（三）建立成本数据库

我们将项目的最终动态成本与目标成本对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平。已经成本控制的结果，按照重要性、可比性、一贯性以及实际发生原则建立成本资料数据库。在掌握市场信息前提下，为合理确定后续项目的目标成本做数据支持，实现公司的成本控制标准稳定性。对于项目整个生命周期中的成本控制还要进行分析和总结，让成本数据库的建立与绩效评估两项工作同时开展，此时的分析总结要注意与项目最初提出的目标成本、动态成本数据进行对比。

三、结束语

综上所述，过去的成本管理仅仅是成本的控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期（目标成本制定、招标采购、合同签订、工程变更、合同付款、项目结算等)。但是基于价值链的成本管理，能够有效的对比目标成本、预算成本、实际成本和结算成本这四项内容，保证在项目开始前进行管控、在进行中实时反应、在结束后分析汇总；通过成本结转，可以实现项目、子项目任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。我们可以看到，将基于价值链的成本管理应用到房地产项目中，能够挖掘成本降低的潜力，实时了解项目动态成本，项目的定位和领导决策更加准确。同时加强了资金的使用效率，最大程度控制企业的经济风险。因此，企业在实际经营过程中应当融入价值链的成本管理的先进理论思想。

成本管理论文 篇七

《 浅析战略成本管理在我国的运用 》

[摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。

[关键词]战略；成本；成本管理

1 开展战略成本管理的必要性

1.1 有助于建立和保持企业长期竞争优势

在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。

1.2 有助于传统成本管理理念更新

传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值；另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。

1.3 有助于企业适应外部 环境的变化

战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

1.4 有助于建立与完善现代成本管理体系

现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期；成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型；成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。

2 战略成本管理在运用中存在的问题

战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为：

2.1 实施主体不完整

战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策；而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。

2.2 缺乏成本效益观

大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高；而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。

2.3 成本管理范围狭窄

受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。

2.4 信息有效不足

与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。

3 运用战略成本管理应注意的事项

战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项：

3.1 转变观念，树立战略成本管理思想

战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.2 调动全员参与，树立成本效益观

企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。

3.3 扩大成本管理范围

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.4 完善会计信息系统

对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。

由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。

3.5 建立有效的成本激励评价机制

有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题：

（1）体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。

（2）成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。

（3）科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。

参考文献：

[1]仪铮，赵东辉，尹英。企业战略成本管理应用研究[J]。山西经济管理干部学院学报，2007(3)

[2]____，迟铮。战略成本管理的方法与应用问题初探[J]。东北财经大学学报，2001(1)。

房地产成本管理问题及措施论文 篇八

一、我国房地产企业成本管理存在的问题

我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义，仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下一些问题：

1.成本管理体系有待进一步健全

企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算，而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。

2.缺乏详尽的项目可行性分析

部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性，盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。

二、房地产企业成本管理中的“5W1H”分析法

关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5W1H”分析法，房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5W1H”。在房地产领域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据，成本明细账应及时准确地记录成本动因，以作为成本控制考评体系的重要组成部分，为市场选择补充信息库；What(成本的明细组成项目)。具体来说，房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等；Where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等，只有切实把握好成本控制的节点，才能恰到好处地实施成本控制措施；When(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理；Who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本，就要先明确票据与合同的相互的管理职责，建立明晰的权责体制，将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“，1H”指的是How(即成本该如何管理)。总的来说，企业应切实遵照法律法规和行业规范，合理安排岗位分工，完善绩效考评体制，进一步规划信息化成本管理流程。这一“5W1H”方法贯穿于房地产企业成本管理的每个环节。

三、房地产企业成本管理优化措施分析

1.进一步完善房地产项目成本管理责任体制

可考评性和可预测性好是成本管理责任制的两大主要特征，房地产企业应当详细而准确地划分具体成本管理责任中心、部门及个人，以切实落实好开发项目的权责匹配制度，确保各责任中心对其各自责任成本中的可控成本负有自始至终不可推卸的责任。具体来说，可将房地产开发项目各个阶段可能发生的成本与费用具体分配到各有关责任部门及个人，将项目成本归集到各成本责任中心，所涵盖的责任范围以责任中心的可控成本为依据，确保项目成本能得到各有关责任部门或人员的负责与监控。细分成本责任至具体的责任落实单位，使房地产企业成本管理的目标层层分解至具体部门及个人，有利于成本管理的有效展开。

2.切实做好开发项目成本管理绩效考评工作

全面成本管理在房地产企业开发项目中发挥着至关重要的作用，全面成本管理过程中一个不可或缺的关键环节就是对各有关责任部门及个人的成本管理绩效进行科学评估与考核，只有考核与管理密切结合，才能真正激发员工进行成本管理的积极性，使其为企业成本管理工作作出应有的贡献。房地产企业成本管理绩效考评工作的开展不仅能为项目下一步骤的项目成本管理决策提供直接有效的依据，更能督促有关责任部门及人员及时反馈其在成本管理中遇到的问题或可能面临的困难，及时总结项目成本管理措施的优点与缺点，将卓有成效的成本管理经验推而广之，持续丰富房地产企业的项目成本管理方法体系。为确保成本管理绩效考评的合理与公平，企业应科学制定考评方法，使项目组全员都能切实从中获得激励或吸取经验教训，以期最终有效提升开发项目的整体经济效益与社会效益。

3.积极开展项目督察以确保成本管理措施持续有效

对房地产开发项目所涉及的各项活动进行实时督察是确保项目成本处于预期合理范围内的必要手段。不能仅关注项目所涉各项成本发生的结果，而要实时督察成本发生的过程，以使成本管理处于一种实时动态控制之中。尤其要注意项目施工中发生的各项成本费用，这是整个成本管理的核心所在。只有项目成本切实得到动态控制才能顺利实现房地产企业项目成本管理的全面控制。

4.提升员工综合素养强化成本管理理念

房地产企业项目的高效益与员工的良好的管理经验与综合素养紧密相关，高层战略制定者的成本管理知识尤为关键。为培育员工良好的职业素养，提升企业综合竞争软实力，企业应当积极加强有关人员的业务培训，引入新的行之有效的理念与方法，提升其成本管理技能强化其成本管理理念，科学安排项目计划、建设及运营。

5.进一步充实项目成本管理方法

技术分析方法的欠缺使得现有的一些成本管理理论与实践相互脱节。为切实提升成本管理水平，使这些方法理论真正发挥实效，企业有必要认证好主要施工方案，通过尝试新方法、新工艺等，做到在技术上控制好项目投资的成本。信息技术和成本模型的发展为成本管理人员进行决策提供了参考，但现存的模型与方法不一定符合工程预期，这时就要依靠成本管理工作人员自身的经验来对其进行补充和完善。

成本管理论文 篇九

一、勘察设计企业存在的问题

1.企业财务管理分工不明确

企业财务管理是一个企业最关键的部门，是一个企业的核心，现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确，企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中，一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理体制比较薄弱，基础工作达不到要求等问题。这样一来，在激烈的市场竞争过程中，勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难，企业生存发展缺乏必要的实力，那么在生产经营部分也会受到一定的限制。

2.企业成本控制制度不完善

勘察设计企业中，成本控制的对象存在差异，控制也有很多类，比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象，企业却没有切实有效的成本控制体系，这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认，更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间，建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善，那么也会让企业的发展受到一定的限制。

二、建立并完善勘察设计企业战略财务管理内部成本控制制度

1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性

作为勘察设计企业，财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要，不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏，而目_有利于企业扎实生存发展的基础实力。另一方面，近年来，从事勘察设计行业的单位数量越来越多，设计单位之间的竞争越来越激烈，只有建立合理的企业成本控制制度，企业才能长期发展，才能在口趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来，勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来，勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准，进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行，为勘察设计企业带来一定的困难，企业的管理制度得不到良好的运行。

2.完善勘察设计企业的成本预估力度

在一个企业运营过程中，企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值，并目_在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下，工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度，进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算，那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者，一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标，没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工，每一个过程都要细化成本控制的硬性指标，成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中，而目_在实施工程中，尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制，这样企业才能不断完善成本预估力度。

3.规范化勘察设计企业成本治理结构

在勘察设计企业中，行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利，也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作，管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习，进一步重视企业软件的。支持作用，进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的口常消费项目非常多，因此企业更需要对口常流水成本的控制加以重视，有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润，而目_还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则，加大对重大项目的成本控制方案，加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构，首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面，目_安排高管人员重视，在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统，其次，一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。

4.企业的内部管理着要以身作则

在一个企业工程项目中，管理是非常重要的，在口常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任，积极组织项目的核心力量，不仅要领导员工实现项目达标，更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心，认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标，建立合理的企业工资分配制度，建立规范的企业内部成本控制管理体系。

5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度

企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配，尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓，各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面，企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面，企业的经营管理者不能以自己的意志为主，要以集体的利益为主作出明智目_慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题，也要处理好各部门间的利益问题，避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性，激励员工的工作热情，促进企业工作顺利进行。另一方面，应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议，这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作，只有调动企业经营方面的积极性，才能使企业变成利益集合共同体的核心。

三、勘察设计企业战略财务管理与成本控制的应用

勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位，产品的生产过程始终处于一个较低的水平，至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制，从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明，引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段，就勘察设计企业而言，建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中，每一个部门都有不同的工作，但是各个部门之间的工作会有一定的联系，所以部门之间往往可能发生一些冲突，而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解，并目_认识到各部门之间的不同作用，从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。

四、结语

近年来，勘察设计企业市场竞争日益激烈，企业必须建立完善的企业财务管理与成本控制系统，才能更好地发挥企业各部门的作用，才能调动勘察设计企业中全体人员的能动性与积极性。企业管理者也要将财务管理具体落实到口常事务当中，才能对企业的成本控制进行制度化执行，加强企业的人员管理力度。

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