2021年公司领导年会讲话稿

2021年公司领导年会讲话提炼内容

一、肯定2021年工作成绩

（一）经营成果方面

2021年，公司上下勠力同心，实现总体保费收入XXX亿元，其中，农业保险保费收入20.46亿元，同比增长22%，保费达成率102%，种植业保险保费收入14.6亿元，同比增长19%，养殖业保险保费收入5.6亿元，同比增长38%；商险保费收入XXX亿元；健康险保费收入XXX亿元。圆满完成了年度预算目标任务，

（二）招标结果方面

为扩大影响，提升公司竞争力，在总公司的指导下，3家省分公司积极参与当地的政策性农险招投标，并取得了突出成绩。河南省分公司，以第一名的领先优势，获得了96个县区政策性农险入围资格，进一步巩固了公司在河南农险市场的首位度，筑牢了业务“大本营”。内蒙古分公司，业务多点发力，成功获得了2个县区政策性农业保险的承办资格，继果蔬价格指数、高原冷菜、奶山羊保险外，又新增谷子种植、牧草种植气象指数、肉羊保险等特色业务，实现破局。黑龙江分公司，以第七名的成绩获得14个县区政策性农险承办资格，超过很多在当地经营多年的同业公司，实现了有效突破。

（三）机构建设方面

开业2家中心支公司和18家支公司，。

（四）应对巨灾方面

7·20暴雨灾害发生后，公司第一时间启动应急响应机制，掌握灾情实际，推进灾害勘察，确保理赔到位，助力灾后重建。8月4日，在河南省政府新闻办召开的“河南省加快灾后重建”新闻发布会上，专门提到公司的支持和贡献；公司“开启绿色通道快速理赔”的案例更是被人民日报、中央农村农村频道、中国银行保险报、河南日报、河南电视台等多家主流媒体以及各大网络平台广泛引用。截至目前，公司共计接到报案4900余起，已支付赔款1.9亿余元，在灾害面前彰显公司在河南农险市场全方位首位度，从市场份额、服务能力、应变举措、理赔速度、政治态度、社会责任等方面全方位展示公司的品牌形象，彰显了中原农险作为省属功能类国有企业的责任担当。

（五）工作亮点方面

一是在财务水平显著提升，公司财务实力被A.M.BEST评为“B++”，主体信用被评为“b+++”。在投资能力进一步增强，2021年6月初，在中国保险行业协会网站和公司官网完成了首次披露股权投资管理能力建设及自评估情况，标志着我司已经具备直接投资非上市股权的资格和能力。工程险单一危险单位最大承保能力5.2亿，同比增加32.69%，行业竞争优势进一步增强。

二是特色业务实现突破。其中，特色种植险保费规模较上年增加4300万元，同比增速达16.41%；养殖险开展了洛阳中蜂保险、南阳锦鲤保险、新乡黑斑蛙保险，落地特色险种增加至27个。同时，突破特色业务空白县，扩大“保险+期货”、价格保险、收入保险、林业保险等新兴特色险种业务覆盖面，实现特色险18个地市全覆盖。独家承办花生“保险+期货”试点项目，苹果“保险+期货”继续扩面，规模基本实现翻倍。

三是持续推进乡村振兴战略合作协议的签订。截至目前，累计签约125个政府机构，其中，河南签约111个（市级政府17个，县区政府94个）、内蒙古签约8个（1个地市、7个县区），黑龙江签约6个（4个地市、2个县区），通过协议的签订，增强了与地方政府的黏性，创新推出的“土地托管+融资+保险”服务村集体发展模式和村集体产权收益模式，均获村集体和政府的高度肯定和认可。

四是加快在社会综合治理等领域的布局。强化与河南省教育技术装备管理中心、应急管理厅、住建厅等政府部门的沟通合作，以校责险、安责险、建筑行业IDI保险、高标准农田综合保险、综治保险、农村住房和工匠保险等为抓手和突破口，促进了业务快速发展。其中，校责险获得承办准入资格。

五是惠农网建设成效显著。截至目前，全系统共建设达标团队654个，团队保费收入（折算后）21170.54万元。惠农网服务专员共计9340人，覆盖全系统8653个行政村。金融产品赋能中，为1003位农险客户提供1.87亿元的授信，为549位农险客户提供贷款1.01亿元。

六是科技赋能农险成效显著。经中国人民银行、农业农村部、工业和信息化部等7部委专家组评审，公司“基于3S地理信息技术的智慧农险综合服务平台”项目入选金融科技赋能乡村振兴示范工程，成为河南省唯一入选的保险企业。河南省业务线上化全面试点顺利完成，共计97个县区应用“I农险”线上化出单；黑龙江14个农险中标县全面应用承保地块“联网落图”，应用面积480万亩，自动落图率达55%。

七是勇于承担社会责任。2022年，公司承办的河南省道路救助基金共计救助5357人次，较2020年增长15.60%。2021年以前垫付资金实现100%结算，有效保证了专户资金运转效率，创下历史新高，救助人次和垫付金额实现了双8%的增长。12月16日，公司为安阳林州8.34万亩冬小麦提供价值8340万元的完全成本保险，用提供风险保障的方式向林州传递最真挚的抚慰和温暖，以实际行动、专业服务做最有温度的保险公司，获得省银保监局的高度认可。

（六）投资收益方面

截至2021年12月10日实现财务收益10,162.54万元，超额完成8,160万元预算目标；资产负债管理能力个性化指标得分为满分，综合得分97.63分。

二、工作中存在的问题

（一）“7.20”及疫情检视

2021年，面对“涝疫接核”的不利环境，对公司上下是一次检验和大考，在灾情面前，我们的管控能力、专业能力等显现出了诸多问题。一是在系统建设方面。此次应对灾害的过程中暴露出公司在查勘系统、后援系统、承保系统、数据统计以及对重要客户、敏感客户的系统标识等方面中存在的一些问题和缺陷。二是在应急保障能力方面。公司在应对巨灾时，在资金调度、人员配置、上下联动、信息通畅、应急反应、舆情监控等方面的应急保障机制相对滞后、保障手段不完善，在向财政、民政、应急等政府部门进行信息上报传递等方面存在不及时、不到位等问题。三是在客户转化方面。通过灾害的救助、快速理赔等手段，提升客户感知后，对于客户的潜在业务需求的挖掘渗透能力不强，未充分借助此契机实现客户的二次转化。四是在理赔客服能力方面。此次灾害突显出公司在智能调度、灾后数据统计、查勘车应急设施等方面存在的一些问题。

（二）专业化能力方面

一是保险专业化程度不够。对各险种、机构、地域、风险等各个维度的分析有待进一步细化，对于预算达成情况的分析有待进一步深化，与对标市场、行业、竞争对手等全方位的对标分析能力及意识有所欠缺，未做到“知己知彼”，对业务品质、投入产出比、是否包含大灾情况的理赔分析等方面有待强化。二是市场化能力不够。公司在整体商险业务知识的培训、产品开发、营销管理、对于市场化业务的研判与跟踪等方面的能力有所欠缺。三是算账经营能力不够。公司各层级管理人员，对于人均产能、人均利润、现金流、理赔成本、应收保费、资金成本、销售成本、人力成本、固定成本、创新成本、违规成本等一系列成本和投入产出情况等各项指标的管控力度不够，在成本管控、实现发展目标等方面，我们与一流保险企业之间还有不小差距。

（三）管理水平方面

一是在农险政策研究、产品模式创新、科技应用推广、业务风险管控等方面还有待加强。二是在围绕全面实施乡村振兴战略，与农业农村各领域主体全面融合、共建共享、协同协作方面有待强化。三是在线上化作业、标准化、智能化、数字化管理运用实现农险领域方面与行业一流公司还有较大差距。四是在销售、财务、理赔服务体系建设、风险选择能力、产品定价能力等方面的专业性有待提升。

（四）工作作风方面

下级向上级汇报工作时普遍存在报喜不报忧，掩盖真相，务虚、不实事求是等现象，形式主义、本位主义、官僚主义等作风或多或少地存在，尤其是个别领导干部存在遇事推诿扯皮、抱怨找借口、斤斤计较等问题。总公司管理部门开展工作存在“行政式、蜻蜓点水式”的作风，与基层机构缺乏充分、有效的沟通，未做到“上下同语同欲”，存在相互博弈、讨价还价的现象。

（五）合规管控方面

一是合规管理体系仍不完善。随着分支机构的增设和运营，各机构发展现状各有特点，合规管理的规范化、体系化仍处于并将长期处于不断研究实施、不断反馈优化的阶段。二是合规管理架构仍不健全。部分分支机构专业合规管理部门、合规专岗、合规兼岗尚未设置。三是合规岗位人员素质和水平仍需进一步提升。合规人员的专业知识背景、逻辑思维能力和沟通协调水平仍需提升。四是公司合规建设的压力存在层层衰减的现象。基层无知无畏和裹足不前的现象不同程度存在，基层有合规意识，无合规能力的矛盾亟需解决。

（六）应收保费清理方面

缺乏素材。。。。

（七）创新方面

一是科技赋能方面，信息系统建设与行业头部企业存在较大差距，业务条线与信息技术部门的结合有待增强，部分业务管理部门无法找准业务场景的关键点，难以提出有质量的需求。二是对指数类保险的研究方面有待提升，对价格发布机制、历史价格规律等研读方面缺乏经验。三是在搭建产品体系方面，在开发适销对路、通俗易懂的产品等环节，未充分找准“三农”痛点。四是在惠农网建设方面，机构对于惠农网建设缺乏主动性，不够聚焦，发展方式较为粗鄙，保费搬家、虚挂费用等问题或多或少地存在。

（八）业务质量方面

目前，部分业务存在规模与效益倒挂的问题，尤其是商险方面，通过传统渠道获取的高赔付率城市业务占比较高，优质团单业务占比较少，对农村市场的研究不够深入；健康险方面，业务发展思路有待明确，过分依赖政保类业务，市场化进程有待提升，展业规则制定不够明确，未形成权责清晰、责任明确的“鼓励承保、限制承保、禁止承保”的展业政策清单。公司目前的人均利润、产能、收入、成本等和行业对比仍然差距较大，公司上下都要对这个问题加以关注，避免后续发展走入困境。

三、今后努力方向

（一）专业能力方面

下一步，公司各层级管理人员要将经营成本、固定成本、现金流等公司经营的关键点进行精细化把控。将现金流管理环节纳入到绩效考核中去，通过现金流的管理倒逼机构提升资金成本管理的意识与能力。一是要树立成本管理的意识。在做每笔业务的时候都要将帐算清楚之后再进行决策。二是要养成成本管理的习惯。公司从上到下都要培养成本管理的习惯，在进行行政开支、保费取舍、费用投入之前，都要先算算账。三是要制定成本管理的制度。通过制度实现保障，要对公司行政、人力、财务、业务等各方面制度进行梳理，厘清制度中有没有相关成本管控的约束。四是要明确成本管理的流程。通过流程进行保障，做到有程序可循，层层决策、明确职责、避免矛盾。五是要具备算账经营的能力。要注重公司全系统算账能力的培养，但是要根据不同层级的实际情况对算账能力做出差异化要求，同时，对不同层级算账能力的考核要求也要进行区别。

（二）管理水平方面

公司领导、部门领导首先要树立起用财务理念管理条线、部门工作的意识，深入研究如何通过财务方法做好人力成本与生产力之间关系的管理，要加强对劳动效率、成本投入和回报等相关指标的重视，认真思考如何提高人均效益、人均产能以及总体生产率。一是人均产能环节，各级管理者都要有人均产能的意识，面对不同的发展阶段、产品结构，人均产能也不尽相同，要精细化人均产能的管理，避免让人均产能限制公司发展；二是现金流环节，公司从上到下都要有现金流的概念，要让全体员工都有现金流的意识；三是理赔成本环节，理赔成本作为公司最大的成本中心，各条线都要重视理赔的管理，实现降赔增效，农商条线要反思是否具备能力做好理赔管理、堵住漏点、提升服务；四是人均利润环节，要将人均利润的概念引入到成本管理中去，确保企业经营实现利润；五是应收保费环节，要强化应收保费的概念，在拓展业务的时候要评估应收的难易程度，在形成应收后要进行科学精细管理，明确账龄、清收、责任等，并对责任人实施终身责任制；六是资金成本环节，总分层面都要计算资金成本，进行资金成本的管理；七是保单的获取成本（销售费用）环节，要思考如何将钱花在刀刃上，将资金精准用到该用的地方，同时，开支手段、列支方法要保障支付顺畅，并得到有效回报；八是人力成本环节，目前人力成本开销较大，约占公司固定成本的70%；九是沟通成本环节，公司上下要保持顺畅的沟通，相互协同，端正沟通态度，提高沟通能力，完善沟通流程，降低沟通成本；十是固定成本环节，包括行政、人力成本等，要注重养成节约的习惯；十一是投资收益成本环节，公司领导层面和专业部门都要清楚了解投资收益成本；十二是再保成本环节，再保成本可以带来收益，对财务稳定性和当期经营的影响较大，要发挥再保的积极作用，降低成本损失；十三是创新成本环节，要衡量创新投入与产出是否匹配，当期发展需要怎样的投入，以及投入创新后可能会产生的容错成本；十四是品宣成本环节，要加强品牌宣传和企业文化建设，通过做好品宣带来收益；十五是沉默成本环节，尽管沉默成本一般在报表上无法体现，但因为大家都不说了、不愿说了、不敢说了，损失就大了；十六是合规成本环节，在评估业务的时候要考虑到违法违规的成本，权衡罚款和收益的利弊；十七是风控成本环节，要通过相关措施方法进行风险管理；十八是弄虚作假成本环节。

（三）工作作风方面

各层级管理人员要切实转变工作作风，将纯“机械化”管理转变为“为基层办实事”，要保持“两脚带泥，问计于基层”的务实作风，尤其是总公司各管理部门，工作必须进行充分科学的调研论证，同时要转变调研方式，采取“解剖麻雀式”的调研，要在思想认识和工作安排上提升高度，要深入一线基层，真正做到接触基层员工，了解农村需求，进村入户，脚踏实地，找到真正解决问题的切入点和发力点，解决基层难点、痛点。一是把握好角色，不越权不越位；二是把握好方法，不以权压人；三是把握好分寸，不把简单的问题复杂化；四是把握好火候，既不失时机，也不急于求成。通过沟通让工作氛围更加和谐，让员工情绪更加高涨，让整体工作更有效率，认清自己、修正自我、找准方向，少一些“聪明劲”，多下一些“笨功夫”，脚踏实地，久久为功。

（四）合规经营方面

合规经营是公司的生命线，是公司行稳致远的基础。公司将持续高度重视合规工作，一是从公司的“二五”规划出发，采取多种形式做好合规培训宣导工作，在公司内部形成整体的合规文化，实现合规创造价值，保障公司战略的落地。二是要在公司全系统、全条线、全环节树立合规意识，打造合规文化，在大力开展业务的同时坚守合规底线。三是强化公司内部各层级、各条线之间的交流，从横向、纵向全面强化合规工作，将合规工作与基层业务有效结合，全方位营造合规氛围。四是将进一步强化对审计、巡视、巡查、合规检查等结果的运用，强化“事前、事中、事后”管控，切实筑牢“三道防线”。

四、全面部署2022年工作

2022年，注定是机遇与挑战并存的一年。随着新一轮招标的落地，公司市场份额得到了有效提升，但同时，我们更应该清醒地认识到，公司面临前所未有的挑战。一是宏观政策曾铭。当前国家对农业保险的定位发生了变化，农业保险作为国家支农的重要工具和手段，其作用的发挥越来越重要，农业保险的发展、经营、技术、合规等方面理念都在不断变化调整。二是监管层面，保险严监管仍将是行业趋势。监管制度的密集印发，让保险机构有法可依、有章可循，同时体现出综合监管和穿透式监管的高压监管力度在不断强化；三是同业层面，在本轮招标中未中标和市场份额缩减的同业公司一定会对我们的业务进行高度关注。二是内部层面，公司自身的业务质量、人员技能、服务能力及理赔时效性能否支撑区域扩大所带来的，实现业务规模、规模效益双提升是摆在我们面前的首要问题。

作为以农险为主业的公司，我们更要把政策和理念吃透，让格局和路径更有方向感，让落实措施和方式更加聚焦、具象，全面实现2022年的各项任务目标。

（一）经营预算目标

一是保费规模方面。2022年，拟实现公司保费规模XX亿元，同比增长XX%。其中，农业保险保费收入目标为34.3亿元，同比增长XX%，实现河南省农险各险种行业第一，种植险大宗作物参保率力争达到90%以上，经营区域内特色险种业务覆盖率100%，养殖险力争实现利润贡献。内蒙古产粮大县经营资格实现突破，黑龙江巩固拓展招标成果。

商险总体保费预算为6亿元，同比增长XX%，坚持以“非车险为主、车险为辅”的发展思想，锁定效益领域和险种，放弃高赔付的亏损业务，以增量换存量，有序调整和优化业务结构，实现业务持续快速、健康发展。

健康险总体保费预算为4亿元，同比增长XX%。

二是综合成本率方面。其中，赔付率XXX；费用率XXX；经营利润方面。2022年拟实现XXXX。以“农”为本，切实发挥公司作为专业农险公司的属性，做最懂三农的保险公司，切实打造“强农工程”。

（二）全面推动“精管理、强内控”工作

2022年，公司将按照“二五规划”战略要求，以“精管理、强内控”为出发点，扎实推进公司高质量发展的进程。一是全面提升制度标准化。从公司实际出发，深入实施新一轮制度优化行动，着重开展外规内化和内制优化工作，确保外规得到有效遵循、内制契合发展实际。二是全面落实统一法人授权。持续优化各司其职、各负其责、协调运转、有效监督的法人授权机制，促进各层级主体不缺位、不越位、不相互替代、不各自为政。三建设标准化、集成化流程体系。合理优化流程节点。四是要将“精管理，强内控”的相关要求落实到考核政策中。通过“精管理、强内控”等举措，有效管控赔付率、费用率、统保率等指标，一方面确保2022年全年经营成果的顺利实现，另一方面进行管理水平的提升、优化，从而持续打造“绩优工程”。

（三）机构建设工作

在2022年成立至少1家省级分公司，将公司迈向全国的步伐再深入一步。一是建立省外市场资源库及目标市场选择模型。依据公司出省战略规划及省外机构建设计划，有序推进省外分公司设立。二是做好新机构筹建期间的培训工作。要在机构筹建初期明确总公司各个管理条线的管理理念、管理办法和管理原则。三是推动标准化建设、规范化管理。制定职场租赁指引、职场装修指引，通过职场租赁、装修工作的标准化管理，逐步加强分支机构职场管理水平。

（四）强化业务质量管控

2022年，不仅要实现各险种业务规模的大幅增长，更要实现业务质量的显著提升，实现规模与效益并重。

首先，针对农险业务。一是加强对机构在理念、思想上的引导，贯彻农险“带电管理”模式，把好监管底线。二是探索农险发展新思路，用科技支撑农险发展，提高用户体验度。三是要对六个变化妥善进行把握：要把握好农险招标之后新旧格局的转变，提前部署、深入研究、拿出举措；要把握好市场格局从大宗作物承保到特色农险准入的转变；要把握好业务发展模式从销售规模导向逐步过渡到产品服务质效的转变；要把握好革新驱动要素从传统动能驱动到科技创新驱动的转变；要把握好公司核心能力从从自主拓展业务到打造“保险+”生态圈的转变；要把握好公司在行业态势上从单打独斗、各自为战到统领构建、合作共赢的转变。四是要在农险层面不断研究、实践、突破，农业保险部作为公司的核心业务部门，要将农险的特色做专做精做细，主动发挥优势，树立行业形象，在农险领域做出更大贡献。

其次，针对商险业务。一是围绕公司核心战略，进一步明确指导思想，为公司培养复合型人才，妥善把握商险的发展节奏，不盲目推进，保证商险的健康有序发展。二是针对河南省分公司、内蒙古分公司和黑龙江分公司在现阶段的不同特点，深入思考研判省内、省外市场的商险发展规划。三是在不承担公司固定成本的前提下，实现“自给自足”，坚持效益与规模并重，效益优先的原则。管理能力和开拓创新能力要与业务规模相匹配，一方面基于深厚的政府背景，要保留中心城市的政保类业务。另一方面要围绕乡村振兴和三农，充分利用明年的窗口期调整处理垃圾业务，寻找新的业务增长点，开拓新领域，紧盯农村市场，深入研究推敲开发适销对路的产品，利用惠农网赋能进而激发产能，利用乡村振兴为非车险业务增量。四是要坚守原则，绝不参与车险领域的非理性竞争，要坚决剔除劣质业务和高赔付业务。五是要结合公司优势和战略定位，大力拓展政保类和乡村振兴领域的保险业务，在产品、模式、农商联动上积极探索。六是要重视对农险和健康险客户的二次开发，做好基础工作，开发潜在资源，筛选客户信息，利用惠农网等工具，通过产品和模式去触达潜在客户。七是加强商险业务的基础管理工作，确保业务开展后的管理到位。考虑挖掘政保类业务在社会治理和民生保障方面的需求，和相关部门积极对接，制定展业地图，厘清总、省、市、县各层级的责任、目标、要求，分门别类的采取措施，将惠农保险真正做到位。八是要深入推进销售体系建设的工作，实现《销售基本法》的出台，让销售人员身份进行明确的同时，打破“吃大锅饭”的固化思维，树立“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的制度导向。

最后，针对健康险业务。要围绕公司发展战略制定健康险业务的发展目标，在不断提升自身业务能力、专业水平的同时，注重加强与同业公司之间的沟通交流，重视创新，围绕“三农”主题，做好营销创新、产品创新、模式创新。同时，对扶贫业务、一揽子业务进行认真梳理，创新产品、模式、路径，避免“随大流”，真正把健康险做“健康”。

通过各险种业务质量的管控优化，推进“益健工程”建设工作。

（五）健全人才培养机制

人才是公司实现“二五规划”战略目标的关键，2022年公司将不断调整、完善、充实配套政策和措施体现出公司尊重人才、重视人才、培养人才的文化理念。一是要选好人、用好人，以公司战略发展为中心进行选人、用人。二是从“以人为本”角度出发去制定政策，把用工形式与公司文化统一起来，注重公司软环境的营造，让用人制度符合公司的发展阶段和特点，做到公平、公正、公开。三是创造多元化、多样化用人理念，将人才选用和公司定位充分结合，针对公司各部门、各机构、各时期不同阶段的用人需求，不断革新用人机制。四是创新人才管理模式，提前谋划，打造人才储备培养机制，加强自身队伍建设。五是要坚持“多干多拿，少干少拿”的原则，树立让员工付出与收获相匹配的指导思想，公平、公开、公正的做好人力资源管理工作，将小事做实，让大家有“获得感”。六是在管理风格和管理细节上，要避免管理过于行政化、机关化、机械化。思想折射行为，细节突显文化，要让公司的每一个员工通过人力资源的通道体会到公司文化魅力，用强有力的人才队伍建设扎实推进“聚智工程”。

（六）推动理赔客服体系建设

一是着力推进客服体系建设落地落实。扎实推进非农商险客户服务体系建设工作，在确保服务体系建设方案全面实施，各级机构全面承接理赔案件实地处理基础上，持续优化理赔服务架构，制定《非农商险客户服务工作考核办法》，确立各级机构、岗位工作质量考核办法，联动绩效考核。二是加快推进制度规范及标准化建设。加快出台标准化操作手册，建立流程标准化作业图及手册，规范理赔客服作业流程，明确线上、线下标准化操作要求，实现理赔服务及管理的标准化，提高各险类理赔操作规范性。三是持续推进精细化管理。加强在线团队管理，优化考核方案，结合体系建设后派工规则调整将案件质量、时效、在线率作为在线考核原则，在保证在线运行稳定前提下，加强在线人员与机构人员交流。加强车险简易人伤案件快赔处理，坚持“现场赔付，包干处理”原则，减免索赔手续，简化处理流程，进行一次性“包干”快速处理方式。四是加强案件关键环节管理。加强车险案件前端管理，建立车险赔案“整案负责制”，强化对车险大案“专属”管理，确保车险大案查勘、上报、跟进、处置等流程管理全覆盖。强化人伤案件分级管理和跟踪力度，针对门诊、住院、死亡伤残类案件，实施差异化跟踪与管控，明确跟踪频度、跟踪内容，跟踪责任人。持续提高人伤案件调解覆盖面，提高住院调解，涉残调解、死亡调解，涉诉调解比例。明确日常监控与周期性监控及考核指标，建立数据预警机制，根据数据动态进展及时提示或预警，制作《非农商险理赔客服工作月报》《非农商险理赔客服工作报告》等，通过紧抓关键环节，提升理赔质效。五是要充分发挥理赔管理的作用。通过严密、科学、迅速的理赔管理为公司运营降低成本、提高效益、创造价值。加强理赔管理，堵塞理赔环节的跑冒滴漏，加强打假防骗，做到车险赔付率必须下降至少5%。六是要建立以客户为中心的服务理念。要在公司全流程中体现以客户为中心的理念，形成核心竞争力，从公司战略和客户的角度出发设计、搭建、完善服务体系，不断提升公司的品牌形象。在保证案件处理速度的同时，更要注重处理的质量，让流程有序、成本可控，同时，要加强研究保监会发布的关于消费者保护评级分类的监管文件，针对数据指标进行自评自估，并及时调整改善，力争在分类评级中取得好成绩，进一步巩固公司的品牌形象建设，通过理赔客服体系的建设筑牢“强基工程”。

（七）扎实推进乡村振兴工作

一是要找准定位、提高认识、探索模式。不断加强在新模式、新领域、新产品方面的探索，为公司赋能，要在服务河南、服务当前的既定目标上进一步明确服务全国、服务未来的长远目标，让公司真正具备走向全国的能力。二是找到突破口、找准切入点，认真研究乡村振兴政策，着力解决三农问题，深度介入乡村振兴，为公司创造效益规模，打造中原农险品牌效应。要从行业角度做好研究、深入调研，既要从政策文件中找到方向，又要从一线基层中挖掘契合点，让乡村振兴走到乡村中去。三是要通过以点带面，达到复制效应，在点上突破，找到适合自身的发展模式；在面上加大研究力度，收集借鉴不同的做法和经验。四是运用好信保业务，发挥信保业务的工具属性，同时切实防范风险，守住底线，将保险以外的因素研究透彻，避免埋下不可控的隐患。2022年，公司将选择河南省、内蒙古和黑龙江的重点乡镇进行深入研究，结合当地生态产业发展，以“五大振兴”为切入点，找准乡村振兴的着力点，形成示范效应，从而打造“惠农工程”。

（八）筑牢“中原农险”品牌形象

2022年，公司将聚焦“做中国最懂‘三农’的保险企业”，把文品建设融入到公司经营管理和发展中。一是将弘扬上德文化和加强党的建设相结合，全面贯彻落实公司党委要求，以党的建设为引领，通过文化品牌建设筑牢党建阵地。二是将传播品牌文化和实现“四个一流”相结合，因势而谋、应势而动、顺势而为，不断提升传播力、引导力、影响力、公信力，使之更好地服务于公司高质量发展。三是将挖掘资源禀赋和融入时尚元素相结合，把公司的发展效应和作为国企的责任担当转化为思想舆论的综合优势，让公司党委的声音传得准、传得广、传得深入，让文化和品牌传播更有质感。四是将完善体系建设和增强协同共进相结合，建立以内容建设为根本、技术手段为支撑、机制体制为保障的传播体系，催化融合质变，放大一体效能，牢牢占据舆论引导、思想引领、服务发展的传播制高点，从而有效打造“名片工程”。

（九）创新突破、科技赋能

2022年，公司要在产品模式、服务水平、科技赋能等方面实现创新突破。一是在农险政策研究、产品模式创新、科技应用推广、业务风险管控等方面全面强化，树立全员理念创新导向，用理念创新推动农险创新，引领农险定位由单向农业保险向支农工具协同发展转型，功能由单一风险保障向多元保、防、救、赔转型，运营由传统农险向智数化、科技化转型；在模式创新上，持续打造四体一网、保处联动、农商综拓；在产品创新上，进一步提升供给能力，全年新研发产品60款以上。在科技创新上，实施好金融科技赋能乡村振兴示范工程，上线“I农险”3.0版，推动业务线上化率50%。二是在围绕全面实施乡村振兴战略，与农业农村各领域主体全面融合、共建共享、协同协作，首先要面向目标客户和市场，把在中心城市推出的产品改造为三农可接受的产品。其次要深度挖掘三农客户的不同需求，开发简单便捷、价格低廉的产品。三是全面推进线上化作业、标准化、智能化、数字化管理运用实现农险领域在行业内“领跑”、商险领域与同业“并跑”，搭建技术应用体系。面对三农客户和市场，要通过技术应用提高服务效率和客户体验感，降低成本，使服务能够真正触达客户。同时，要做好技术的梳理分类。应用一批成熟的技术、培育一批可迭代升级的技术、研究一批具有前瞻性的技术，在已有系统的基础上不断升级迭代，避免出现系统开发彻底推倒重来的情况发生。四是建立完善的销售、服务、财务、理赔等支撑体系，逐步提高风险选择能力、产品定价能力、轻资产运营能力和综合开拓能力，着力打造“四个一流”。要按照“发挥示范性、拓展首位度、创新提能级、服务重质效、惠农暖民心”原则，扎实开展农业保险优选连心、优惠贴心、优创恒心、优助暖心、优控放心的“五优五心”高质效服务活动，夯实服务基础，提升服务能级，创造服务价值，树立“中原农险”品牌形象，做最懂“三农”的保险公司，实现政府满意、客户信赖、社会尊重、员工幸福的企业愿景，从而实现创新助推“腾飞工程”。

（十）强化后台支撑保障

一是进一步加强应收清理工作。杜绝产生新的非正常应收保费，减少长账龄应收保费，控制流动性风险，加强报表质量管理，推进应收保费账面核销工作，加大对清收效果和现金流管理的考核力度，提高经营现金流预测准确性，在化解存量风险的同时避免产生增量风险。二是要进一步优化考核机制。让考核更加符合公司的实际情况，充分发挥激励与约束作用，确保考核的合理、科学、严谨。三是强化公司治理体系建设工作。确保公司的治理结构符合监管要求，并充分发挥公司治理对公司经营管理的积极作用，同时，推动第二轮增资扩股工作。四是保持公司的战略定力。按照“二五规划”要求，打造有特色的保险公司，坚守目标市场和客户，专注做好农业保险，坚决不参与非理性竞争，专注农业领域，围绕农业、农村、农民开发目标市场和客户，做到“上下同语、上下同欲”。从工具、系统、产品等方面深挖农村市场和农民客户的潜力。以乡村振兴国家战略为抓手，通过惠农工程弥补公司的战略短板，打造核心竞争力，形成支持服务三农的生态圈。