品质月活动演讲稿

以质取胜，让特创成为客户首选

——品质月活动演讲稿

这是特创第一次办品质月活动，很荣幸能参与其中，与伙伴们一起为特创的品质提升携手奋进！

为什么特创要办理品质月活动？我们不妨先来看看公司目前的问题在哪里。

任何一家企业，其成长轨迹大致上可以分成四个阶段：

第一阶段【销售挂帅】：

企业家累积了足够的客户人脉，有产品渠道并确保产品能卖出去，可以创造业绩、利润，支持公司持续发展。所以这个阶段，只要能拿到订单的都是英雄。

第二阶段【生产挂帅】：

客户多了，订单多了，这时要不是由小工厂转型为大工厂，就是由纯买卖转型为自己做。所以这个阶段，企业主把权力都下放给制造单位，只要货能赶出来，其他事都先排后边站。

第三阶段【品质挂帅】：

赶订单的后遗症就是品质容易出问题，并且随着公司规模越大，问题会变得更加明显。这时候，如何在兼顾产量的同时，把品质稳定下来，体系制度，人员意识，工作手法的转变，是当务之急。

第四阶段【管理挂帅】：

到了这个阶段，公司的基本盘已经很稳定了，方方面面没有太大的短板。此时公司要再更上一层楼，那就要把管理制度进一步优化，让员工在一个稳定的框架之下，能且愿意贡献出最好的产出，让个人与公司双赢。

那特创现在处于第几阶段？我想应该是是第三阶段吧！

当然，不是说企业除了品质之外的其他机能不重要，但现阶段的特创，核心工作就是把公司的品质提升起来，稳定下来。

诚如我们2022年品质月的活动标语：【以质取胜，让我们成为客户首选】。当务之急，我们就是要把特创的品质做好。怎么做？咱们用5M1E来分析如下。

人：

人是所有资源里面最重要的，特创的现况是人员的资质和品质意识不足，要改善这一块，要三管齐下：

l 上行下效，从【我】做起：只有干部带头做到位，不对标准打折扣，才能影响下属或同事的观念及意识。所以是从我做起。

l 正向激励，从【心】做起：正向激励，要深入全体各级员工，让大家打从心底积极主动的愿意为公司卖命。

l 深耕广耘，从【头】做起：这里的头，指的是脑子，指的是观念，指的是知识，指的是培训，指的是教育。你专业不懂，我教到你懂就是了；你观念不对，我教到你对为止。

机：

特创的设备维护一直做的不是太好，该保养没保养，保养不落实，保养没规范、没计划，一台VCP机器人坏了超过一年修不好...，目前看来改善的幅度不大。说穿了，特创的设备不是太差，即使不是业界顶尖，至少也在行内水平，这一块，我觉得有问题还是在于【人】。

相关领导人，要能严格的要求并执行预防性保养，不是只做表面功夫。目前的挂靠经理人制度，可以有效弥补这项短板，但长期下来，还是希望责任单位养成习惯，能【主动式、自发性】的保养及改善，把生产设备的状态始终维持在最佳状态。

料：

特创在原物料管理这一块，我觉得最大的问题是【材料验证】及【材料时效性管理】两点。目前我司已经成立SQE部门，同时，SQE部门KPI也重新进行了检讨。

改善这一块最简单的做法，就是严格依照【汽车板管理】来做：

私下偷偷更换较便宜的材料？

过期物料继续使用？

材料验证随便做？

FIFO随便做？

这些统统要SAY NO！

咋看之下公司好像省钱了，其实却赔了更多的【品质失败成本】在报废中、在客诉中、在退货中、在赔款中...。总体下来绝对是赔了。全员要具备品质成本这个概念，不偷懒走捷径，否则报废率如何降下来？

法：

广义的说，我们的二三四阶品质文件都属于法的一环，我们对品质活动的管理与执行手法都属于法的一环。这一块特创也仍有很大的进步空间。

目前在郭总的动员下，三功能正严格检讨及改写公司所有三四阶文件，包含SOP、CP、FMEA、首件、保养，记录，表单，要努力做到【四个一致】：

l 说写做一致

l 文件之间定义一致

l CP控制项与PFMEA风险项一致

l CP、FMEA、SPC、MSA、PPAP、APQP、VDA6.3的执行与IATF标准一致。

环：

我们的【硬件环境】尚有很大的提升空间。但是，在品质月活动期间，我们看见：走道的钢板铺起来了，VCP机器人能动了，墙壁重新刷白了，我们正在改进，我们正在向前！

也要说说【软件环境】。软件环境是一种氛围、一种精神、一种文化，能使得全体员工朝同一个目标、同一个方向贡献全力。

在老板的引领之下，各级领导人的指导之下，人力行政中心最近大刀阔斧的改革之下，公司的软件环境一天比一天好，让员工对未来产生更多的信赖与期待。

测：

狭义的【测】，把物化室设备管理好、MSA、SPC的推行深化，降低药水及可靠性测试一次不良率....., 这些都是当务之急。

广义的【测】，我们可以引申为KPI，这是用来测量每位员工工作绩效产出。人力行政中心目前已进行了一系列的改革，包含知识管理、特创育才中心、新版KPI....., 我们能看到这一块的进步。

更广义的【测】，我们可以引申为【目标管理】：一切的活动安排，都是以达成目标为导向。目标，就是量测我们活动正确性的评价基准。

那【目标管理】应该怎么做？简单来说就是目标拆解，要达成某个大目标，需要先达成下一阶的5个小目标，而要达成这5个小目标，每个小目标又要先达成更下一阶的小小目标，这样展开下来，要达成的目标就很多了，以每个目标都有5个下一阶目标为例，并且将目标管理拆成4个层级，那5的4次方就有625个目标需要达成了。

也就是说，在此模型架构无误之下，625个小目标的达成，可以确保我这个大目标的达成（实际上真要拆解，上千个目标都不夸张）。但，这么多目标真的好管理吗？答案当然是不好管理，所以管理学者们帮我们提出的解决之道是【过程管理】。这套管理的基本逻辑是，假设我要达成某一目标，需要达成6个小目标，而这6个小目标要达成，都已设定好正确的做法（过程），我们只要确保这6个过程没有出现执行上的偏差，那小目标就能达成，大目标就能达成。

有没有觉得有些熟悉？没错，这就是客户审核的逻辑，VDA6.3的逻辑。我为了评选出合格的供应商，所以我设定了6个应该确保的小目标（P2-P7），然后设定这6项过程的标准执行路径（VDA6.3评分标准），以供应商实际执行与这6条标准线的吻合程度，来预测这家供应商是否是合格的供应商（目标）。

当然，VDA6.3的评分标准我们无法全部套用，因为VDA6.3侧重点还是在于品质。而公司的经营目标通常是获利，所以品质只是达成这个大目标的【过程】之一，我们同步还要考量其他过程，例如说销售、生产、采购等其他公司机能。

我的建议是说，可以套用这样的模式来做为员工KPI的设定与管理。举例说，VDA6.3共有58条条款，每个条款大约相当于有5件事需要做好，那就当做是300件事好了，这是品质的部分，加上其他机能的部分，大致上也仅在500件事左右（粗估，因为有许多事是重叠的，这件事做好，不仅对品质好，对生产效率也好，对销售也有帮助）。

如果这500件事，每件事都至少是我司一位干部的KPI，那理论上干部们的KPI都达成了，公司的目标也全都达成了。当然，我们今年改革的KPI就已经在往这样的方向去设计，但说实话细致度还有可以进步的空间。

所以，我们要从人、机、料、法、环、测、六个构面，去推动全方位的改善，把品质提升起来，激励更多人一起动起来，达成公司要求的使命与目标。背水一战，使命必达！

最后，祝福特创能够【以质取胜，成为客户首选】，【顺利上市，成为股民首选】，而我们都能【做出成绩，成为老板及各位领导们加薪首选】！

以上是我的品质月活动征文：【以质取胜，让我们成为客户首选】，请不吝指正，谢谢您。

2022/06/24