企业市场营销的战略分析精品多篇

[引言]企业市场营销的战略分析精品多篇为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

什么是营销方案？ 篇一

营销方案是对未来要做的重要工作做了最佳安排，并具有较强的方向性、导性粗线条的筹划，是应用写作的计划性文体之一，在现代领导科学中，为达到某一特定效果，要求决策助理人员高瞻远瞩，深思熟虑，进行周密思考，从不同角度设计出多种工作方案，供领导参考

市场营销策略分析 篇二

大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品（本文称为A企业）的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元！这还不算固定资产折旧、银行融资成本！起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么！

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损？

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和；

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵；

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源；

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来！

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1、任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2、合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来！

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3、费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1、因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2、压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半！至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3、频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4、再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5、虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么！

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新（化名）很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐！除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状！否则，就考虑市场拆分！

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛！年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗！至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法？

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成！严重拉了大区后腿！而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分！

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老（www.haoword.com）高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月，春节刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖；再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意？这样的品牌？再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软？”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润？

1、要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长？哪些品牌牌子、利润都不错？在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品？哪些是高毛利产品？哪些是狙击性产品？

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2、聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛！如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗？能不能和行业老大看齐？甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货？！

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖，就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3、经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4、优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

市场营销 营销策略分析 篇三

市场营销学

实

习

报

告

姓名：马鸿雁20101130

班级：会计1005班

实习项目:市场营销

实习时间:2012年11月28号

实习地点：无

实习人员：马鸿雁

指导老师：崔茂森

实习目的：本次实践是在系统学习《市场营销》课程基础上所进行的一次理论联系实际的教学实践活动，是将理

论知识与实践相结合的一次自我尝试，是提高观察、思考、分析和解决问题能力的一次实践机会。

实习意义：对所学课程知识进行科学有效的整合；培养良好的工作作风。

实习内容：

（一）了解和分析企业营销环境

1、了解企业的经营项目和内容，分析企业营销环境（宏观、微观），分析市场环境对企业营销活动的影响以及带来的机遇与挑战。

2、了解企业是否重视市场调查工作？是否需要开展市场调查？是否建立起了信息收集和信息管理系统，企业市场信息的主要来源渠道是什么？

（二）了解和分析企业营销策略

1、了解和分析企业的定价方法和策略，其合理性如何？

2、了解和分析企业的供应渠道和分销渠道构成，对营销活动有何影响？

3、了解和分析企业的促销（广告、人员推销、营业推广、公共关系等）策略，效果如何？研究对象：加多宝饮料公司

概要：改革开放30年来我国经济取得了飞速的发展，但是去年下半年以来，世界经济出现了走低趋势，我国经济也受了一定影响。但随着人们生活水平的不断提高，人们日益关注健康饮食。保健饮品已成为人们的主流饮品。近年来人们对保健饮品的消费呈日益增长趋势。我国悠久的历史造就了很多中华老字号药业，随着时代的变迁，很多老字号已经销声匿迹，但是唯有加多宝还蒸蒸日上。广州加多宝药业股份有限公司始创于 1828年，历经百多年的发展，现已成为我国中成药生产企业50强之一，曾荣获“中华老字号”、“全国先进集体”、“广东省医药行业质量效益型先进企业”和中国五星级企业等荣誉称号。

一、营销环境分析

（一）宏观环境

1、人口环境：我国是一个人口大国，拥有全世界最多的人口，这为加多宝提供了广大的消费群体和消费市场。

2、经济环境：随着我国经济的逐步发展，人们的生活水平逐渐提高，人们对饮料的消费支出也在逐步增加，而且更加注重于健康安全的饮品，加多宝独特的市场定位“预防上火的饮料”，能更好的引起消费者的购买欲望。

3、政治与法律环境：随着我国饮料市场的逐步发展，国家越来越重视这个行业的发展，为了适应饮料市场的发展需求，我国推出了一系列法律法规保护商家和消费者的合法权益，为饮料市场的发展提供了一个良好的竞争环境。

4、自然环境：我国从南方的湿热，到西南的火锅、中部地区的热辣、北方的干燥、夏天的祛暑、冬季的虚火，独特的地理气候为加多宝建立了良好的营销环境。

5、文化环境：我国作为一个拥有五千年悠久文化历史的国家，清热解毒、除火、去火都是传统的中药概念，这些概念已经深入人心。加多宝饮料符合了中国的传统文化观念。

6、技术环境：红色加多宝的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。

（二）微观环境

1、消费者分析：

1）、消费者的总体消费态势（1）、有1/4的消费者表示最近两年喝饮料的数量基本上没有变化，仅有少量消费者最近两年喝饮料的数量减少了，表明有近1/2的消费者喝饮料的数量在增加，饮料市场容量在不断的扩大，整个饮料行业市场前景看好。 （2）、根据市场调查分析看出，喝功能性饮料的消费者越来越多，而喝碳酸饮料和水饮料的消费者将会逐渐减少。

2）、消费者行为分析 在影响饮料购买的众多因素中，“口味好”排名最高，比例超过50%以上。可见，口味是影响消费群体购买的最重要因素。其次，价格的影响也不容忽视，被列为影响购买的第二大因素。同时，品牌知

名度、保质期、购买方便也成为人们购买时普遍考虑的较重因素，另外，广告影响也相当重要，包装对购买也有一定的吸引力。

2、供应商

加多宝公司和加多宝药业的有利支持，与众多餐饮业相互合作。为加多宝的销售提供了众多营销渠道。

3、社会公众

因为清热解毒、除火、去火都是传统的中药理念深入人心，这就为广大消费者购买加多宝提供了有利动机。

4、内部营运环境

科学的组织分工、和谐的部门协作、决策者准确的判断力和果敢的决策力、良好的企业内部组织文化，为加多宝的发展提供了有利的基础。

5、市场竞争

1）、劣势与威胁

（1）最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争，同质化竞争态势不

仅表现在产品的同质化，也表现为广告塑造品牌形象的同质化，从而无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。

（2）品牌竞争的白热化、品牌消费的集中化以及经营理念的滞后性等因素更是成为制约企业发展的“瓶颈”。

（3）品牌集中度：混合型果汁最高，水/茶饮料最低；

（4）我国本土饮料企业大都实行分散经营，规模一般比较小；区域性饮料品牌比较多，真正在全国饮料市场上有

影响的名牌产品屈指可数。

2）、优势与机会

（1）本土饮料企业发展初具规模并以其知名品牌获得消费者喜爱。

（2）消费者需求多元化为饮料新产品开发提供广阔的市场空间。随着社会的进步和生活水平的不断提高，消费者开

始更多关注自我发展，主要表现为对饮料产品的营养成分以及是否天然健康、绿色环保和时尚品位等更高层面的心理需求。

（3）日益细分化的消费群体为饮料企业开展目标营销提供机会。不同饮料群体有着不同的饮料消费需求，这些差异

表现在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域，高度细分化的市场为饮料企业进行市场拓展提供无限空间。

（4）饮料企业市场渗透的地域差异为其避实就虚策略创造空间。饮料企业可以根据各品牌市场占有情况，对竞争企

业很少进入和尚未形成领导品牌的地区进行市场渗透和重点攻击，即集中优势兵力对竞争品牌实现侧翼包抄。同时不同地域的饮料消费习惯和口味具有一定差异，饮料企业对此也应予以重视。

二、加多宝公司营销策略分析

(一)STP1、市场细分

在现有的饮料市场情况来看，碳酸饮料中的可口可乐、百事可乐为龙头企业，如果加多宝想进入碳酸饮料行业，不管是在实力上还是在品牌方面都不是他可以比你的，进去将回事举步维艰这是明智的选择。茶饮料、果汁饮料中则以康师傅、统

一、汇源等品牌很多企业，市场竞争激烈，而且又趋于饱和，选择以此进入也是不行的。而在功能性饮料方面已有菊花茶、清凉茶等为代表，但是加多宝却选择了它，功能性饮料满足了广大消费者的心理需求，，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而且也没有实力如可口可乐那样雄厚的直接竞争对手。

2、目标市场选择及战略

加多宝企业的产品虽然是同属于饮料行业中，但其直接的竞争行业是如菊花茶、清凉茶等为代表的“功能性饮料”的企业，消费者喝饮料的心理十分看重其安全健康，而加多宝作为一个功能性的饮料，着重的强调了其“ 预防上火”的功能，这恰好与消费者的认知没有什么冲突，而且还温和。

3、市场定位

以往市场定位分析与评价，具体在以下几个方面：

（1）“凉茶”和 “饮料”的区分不明确。

（2）加多宝出于广东、浙南，在其他地区没有凉茶的概念，红色加多宝无法明确地区分是属于哪个竞争行业，这就导致它无法有能力的去和饮料行业的其他企业竞争，这就使红色加多宝面临两难的境地：首先是不可能不走出广东、浙南，但想走出去又无法。

（3）企业只知道买的是凉茶，却没有明确自身独特的价值体现。

（二）4P1、产品策略

加多宝把产品定位在“ 预防上火”这一个功能饮料上 ，这就避免红色加多宝与以可口可乐、百事可乐的碳酸饮料和以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料等国内外饮料巨头产品的直接竞争，相比较而言，红色加多宝的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。而且红色加多宝的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场， “预防上火”的饮料的定位，使加多宝在细分市场上成立了一新的行业的第一，占据很大的优势。

2、定价策略

加多宝进行了成功的产品定位和品牌定位后，3.5元的零售价格，让许多的消费者都能够“预防上火”。

3、渠道策略

（1）从狭窄市场转向广普市场。在这个阶段，加多宝的定位从最初的餐馆顾客，开始转向家庭、户外、办公室、网吧、酒吧，力图告诉顾客，它是一种广普饮料；再者，其适宜的范围，也从最先的“饮食上火”转向了熬夜上 火、季节变化、区域气候导致上火等方面。大量的针对性广告在央视出现，启动了巨大的凉茶市场，同时也支持了加多宝高速增长的势头。

（2）在销售模式上，加多宝采取总经销制，一个总经销商负责一个区域，经销商下面可发展多家分销商，如批

发分销商、餐饮分销商、便利店分销商、夜场分销商、特殊渠道分销商、商超分销商、综合分销商等，各种分销商渠道互不冲突。

（3）红色加多宝的电视媒体首先锁定的是覆盖全国最广的中央电视台，然后再结合本地区强势的媒体进行宣传

报道。

4、促销策略

（1）规避“凉茶”的地方缺陷，把视线转移到人人“怕上火”的共性。加多宝在宣传上采取了一个技巧，即突

出“预防上火”这个人人都需要的中医概念，避开了北方人并不认同的“凉茶”概念。于是中央电视台的广告上，大家看到的是铺天盖地的“怕上火喝加多宝”，压根儿就没有出现“凉茶”二字。前所未有的饮料功效充分激发出了全国各地餐饮消费者的欲望。他是第一个如此来宣传的企业，因此让加多宝成了这个细分市场的第一品牌，从南方的湿热，到西南的火锅、中部地区的热辣、北方的干燥、夏天的祛暑、冬季的虚火„„任何时候只要人们担心“上火”，人们第一个想到的就是喝加多宝。

（2）“要捐就捐一个亿，要喝就喝加多宝”。2008年5•12地震后央视举办的募捐晚会上，加多宝捐款1亿元的义举，与当时某些著名企业的吝啬举动形成强烈反差，激起了全国人民情绪性地拥戴，“要捐就捐一个亿，要喝就喝加多宝”，“今夏喝饮料，就喝加多宝”等煽动性语言在网上广为传播，社会美誉度达到了巅峰的同时，人们也开始狂喝加多宝。

（3）注重公关事件，比如 2003年“非典”之后，钟南山在接受电视采访时的一句话为凉茶做了一次价值不可

估量的广告——“广东人自古以来就有喝凉茶的习惯，喝凉茶对抵抗SARS病毒有良好效果„„”以如此的形式来大力的推广加多宝凉茶的销售，打响了品牌，使其销售业绩逐年的攀升。

（三）营销实施建议

1、处理好与内地加多宝药业的关系。红色加多宝定位在功能“预防上火”饮料，但他的发源与加多宝药业，如

果能搞好它们之间的关系，那么就会得到更多的合作伙伴，大家互惠互利，这在企业营销中是一种很实用的策略。

2、处理好与消费者的关系

（1）通过适当的促销活动，比如加多宝公司举行了“炎夏消暑加多宝，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者

刮中“炎夏消暑加多宝”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红色加多宝“预防上火的饮料”的品牌定位。

（2）严格遵守行业法则，诚信经营，在消费者心中建立好的声誉。

（3）合理的价格策略，良好的服务态度必不可少。

3、处理好与中间商的关系在针对中间商的促销活动中，大家需要的是互惠互利，比如提供资金和商家一起举办

促销活动，给商家提供更多的实惠。

4、加在餐厅终端加大广告力度，具体可以在餐厅的桌面铺放宣传单张，利用等菜的时间强行宣传；大广告的宣

传力度。

5、充分利用网络媒体进行宣传，目前互联网越来越普及，互联网广告性价比更高。新浪、网易邮箱、QQ、MSN、百度、搜狗等等都是很好的网络宣传媒体。

三、总结

加多宝能取得巨大成功，总结起来其成功的关键有以下的几个方面：

（1）精准的品牌定位。在细分市场创造一个新的行业，成为第一；

（2）强势的广告推广；

（3）有力的营销手段；

（4）良好的品质；

（5） 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力

四、实习心得：

本次的实习课程所包含的内容，比如：企业影响环境、机会市场、企业营销策略等很多东西基本上都是书本上的知识。而实习的过程就是为了指导我们以科学的方法将我们从书本上学到的知识进行有机的整理运用于实践之中，这不仅让我们重温了书本上的知识，而且也实现了知识的升华，将理论上的东西转化成为我们自己所能掌握的一项技能。

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