论企业创建学习型组织精品多篇

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学习型组织心得体会 篇一

学习型组织是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的，有机的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持续发展的组织。它扎根于信息化和全球化的沃土，让组织中存在的智障得以消解，着眼于组织的可持续发展，使得组织中的个人更能活出生命的意义。

按照基本特征来理解，学习型组织实际上是一种精神超越，全员创新和结构扁平型组织。可是在建设学习型组织的实际过程中许多做法违背了学习型组织的基本特征。一是不知精神超越包含着知、情、意三个方面而陷入片面化的陷阱。学习型组织建设过程中所要求的学习必须是全身心投入，知、情、意齐用犹如战士打仗般的一种精神超越过程。而很多单位的学习只不过是多听几场报告，要求职工多读些报刊多看点书而已；二是不知全员创新对学习型组织建设的极端重要意义。三是不知在组织结构的扁平和有机化方面作出起码努力的重要性。扁平和有机化是学习型组织的结构基础，舍此就不用谈论什么学习型组织的建设问题。

按照学习型组织建设的必然、必要性和现实意义来理解为什么要建设学习型组织的问题，我们就可以增强建设学习型组织的自觉性和使命感。

要想深入展开学习型组织的建设，人们必须找到学习型组织建设理论和本单位实践的结合点，必须掌握学习型组织建设的主要内容（五项修炼），并且把握精髓（弘扬群体性主体意识来面对复杂环境的挑战）。圣洁·彼得曾说过：学习型组织建设没有完结之时，它是一项永恒的修炼。

为了清除学习型组织建设过程中存在的“三不知”即不知学习型组织的三个基本特征（精神超越性，全员创新性和结构扁平性）的毛病，我们必须在领导带头，群众跟上和强化机制上下功夫。一是领导带头做组织的精神领袖。如果一个单位把学习型组织建设过程中所要求的学习简单地看作就是一堆漫无边际的知识的学习而不是看作一种精神超越过程的话，那首先就是因为单位领导的水平低。何为精神领袖？圣洁·彼得认为学习型组织的建设必须要有学习型领导去带动，而学习型领导又应该是“三师”。首先是牧师，自己有着一种情感上的使命意识并以此感染组织其他成员。其次是教师，自己对组织的未来发展胸有成竹并点化启迪他人。再次是设计师，自己的主要精力应放到组织开展单位的五项修炼工作中来；二是群众跟上人人心里想着去创。假如群众都陷入了一种工作上的惰性之中，那主要责任并不在于自身而在于领导。解决以上问题的有效方法是在领导带头的基础上强化激励和约束机制的建设；三是用改革体制去不断推进组织结构的扁平化。目前我们很多单位的组织结构离扁平化的要求还存在着极大的距离。如果单位等级森严，领导高高在上，那岂能让职工和你建立共同愿景。如果管理僵化混乱，领导忙于应酬，那怎能让职工和你进行团体学习？如果溜须拍马之辈活得滋润而能干实干者牢骚满天，那又如何改善人们的心智模式。

为了解决学习型组织建设过程中的“三缺乏”即缺乏自觉性、长远性和使命感的问题，我们必须在转变三大观念上下功夫。一是要变“被动学”为“主动学”，加强学习型组织建设的自觉性；二是变“急功近利式学”为“持续发展式学”，着眼于学习型组织建设的长远性；三是变“机械式学”为“激情式学”，增强学习型组织建设的使命感。大家都知道，一个科学家或艺术家可以就凭自己的兴趣爱好而把一生都奉献给了科学或者艺术。这就提示我们：要增强一个组织成员学习的'自觉性、长远性和使命感，人们可以在拿出切实措施鼓励组织成员自我超越上做文章。一是以物质利益的奖励，职位升迁的诱导，兴趣爱好的褒扬按层次来促进员工的学习；二是以共同愿景的树立为抓手把员工在学习上的近期，中期和长期目标结合起来。共同愿景的树立可以为员工的学习注入焦点和能量，所以员工学习的长期目标可以围绕着共同愿景来确立，然后再分解为中期和近期目标。

为了解开学习型组织建设过程中的“三不懂”即不懂理论和实践的结合点，不懂怎样展开修炼，不懂学习型组织建设的精髓的疙瘩，我们必须在找准结合点，深入展开五项修炼和把握精髓上下功夫。一是找准理论和实践的结合点。由于社会环境及相关背景的不同，学习型组织的五项修炼并不是拿来即用。

如果领导还没成为学习型领导，那就从领导本身做起，向“三师”方向努力；如果群众积极性不高，那就在激励机制上多想办法；如果组织的扁平化不够，那就改革管理体制，使得职工都能做到“人自为战”，都成为张瑞敏所说的“战略业务单位”！对于进行学习型组织建设已有一定时间但急需深化的组织来说，要在学习的质量上多动脑筋。而能否从“被动学，急功近利学，机械式学”转变为“主动学，持续发展学，激情式学”是衡量学习质量高低的主要标志；二是深入展开五项修炼。首先是冲破习惯的阻力。由于组织中的人们大部分都会得过且过，由于人们不喜欢说真话，由于人们常闹分歧，由于组织中存在着一道阻碍人们坦诚交流的隐形墙，由于人们往往看不见动态性复杂，所以，对于五项修炼来说这种习惯性阻力是十分巨大的，但我们还是应该想方设法加以冲破，不然就不可能去推进学习型组织的建设；其次是保持心灵的张力。无论是自我超越还是建立共同愿景，思想汇报专题基础都是确保创造性张力，这本身就是心灵张力的一种；无论是改善心智模式中的自我检视，还是团体学习中的“深度汇谈”，或者是系统思考中的“心灵转换”，都要求人们在心灵上保持张力；再次是燃起生命的火焰。五项修炼越深入下去，越是需要人们动用全身心的力量来取得预期的成果。所以，五项修炼炼到深处结果就是人们生命激情的迸发；三是把握学习型组织建设的精髓。

.全球经济的挑战，需要建立学习型组织。 篇二

在市场竞争中，企业组织不再是一个靠指令而生存的生产“机器”。面对外界环境的变化，企业可以像人一样为了生存和发展，不断进行自我调整，自我学习，了解顾客的需求，开发出新产品。皇家荷兰/壳牌集团(RoyalDutc/ShellGroup)前任企划部主任阿•德赫斯(AriedeGeus)在长期工作经历的基础上，通过大量深入实际的研究，最后提出一个观点：“公司是有生命的东西：该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程”。

按照德赫斯的观点，企业的寿命可以很长，大多企业在幼年的夭折只能说明一个问题，那就是：这些企业没有真正成为一个生命体，缺乏对学习的敏锐感和紧迫感。真正有生命力的保持企业活力的组织是那些善于学习的企业。

企业建立学习型组织方法 篇三

1、构建适合学习型组织的组织结构

学习型组织是知识经济时代的产物，是以信息和知识为基础的组织，它的管理层次比传统的“金字塔”式的管理结构要少得多。学习型组织强调组织结构的扁平化，尽量减少企业内部管理层次，尽可能地将决策权下放到基层，以便充分发挥基层的主观能动性，增强企业的应变能力，同时相应减少管理费用。

此外，学习型组织还倡导组织结构要弹性化，追随企业战略的变化。一旦战略新目标确定，就需要相应地调整组织结构，以适应新战略实施的要求。项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织结构适应战略的变化。

2、塑造企业的学习文化

学习型组织的文化支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机。一种信任和开放的学习文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑战。

在Harley Davidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。

微软公司建立学习型组织时，提出“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。基于这种学习理念，微软开展了一系列学习活动，收到了良好的效果。

3、转换领导者角色

彼得·圣吉提出，“在学习型组织中，领导者所专注的是更为重要的工作，领导者的新角色是设计师、仆人和教师。”

领导者要主导进行创建学习型组织总体步骤的设计、学习系统的设计、使命故事的设计、价值观的设计等等，使组织中的每个成员都能主动履行自己的职责和处理他们所面对的课题，因此说领导者是学习型组织的设计师。

领导者编织使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，忠于组织的愿景，因此说领导者是共同愿景的仆人。

领导者还要不断帮助员工共同学习，改善心智模式，进行系统思考，时刻扮演着教练或教师的角色，因此说领导者是教师。

4、促进团队学习

团队学习有很多个人学习无法比拟的优点：团队学习可以提炼出高于个人的团队智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团队中去，进而在组织中形成学习的浓厚氛围。

微软公司就是团队学习的一个典范。微软为团队学习设计了“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”等有效活动载体。此外，博览会议、自带食品午餐会等也为微软提供了员工之间面对面的交流方式。

5、建立引导企业学习的有效机制

（1）建立员工自主管理机制

从学习型企业的发展趋势看，企业的决策权将不再被领导层统揽，广大员工将拥有更多的自主权，同时也承担着与权利相对应的责任。因此，需要建立一套有利于发挥员工主观能动性的自主管理机制。在这一机制中，重点是要明确员工的权利、责任、绩效、评估办法、奖惩措施，使员工由被动管理变为主动管理。

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建立学习型组织方法 篇四

1、建立愿景

(Building Shared Vision)：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习

(Team Learning)：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智

(Improve Mental Models)：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越

(Personal Mastery)：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5、系统思考

(System Thinking)：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

.外部环境的冲击，需要建立学习型组织。 篇五

1983年壳牌石油公司的一调查表明，1970年名列《财富》(Fortun)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的'原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没了。因此，20世纪90年代后最成功的企业将会是“学习型组织&rdquo☆www.haoword.com☆;，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。

中国已加入WTO，意味着中国企业一贯的做法面临前所未有经济全球化带来的激烈挑战。联想集团在与国际知名企业的合作中，加强学习交流，以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等方面的管理经验和科学方法，并创造性地加以运用，因而带动了自身管理水平的不断提高。而在当前或者更长远的未来，那些忽略组织学习的企业必将在竞争中遭到淘汰。

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