物业公司经营工作计划

一、总体发展思路

2015年公司加大力度抓经营管理工作，解决了部分项目亏损问题，实现净利润770.63万元。2016年，我们将在此基础上经营、服务两手抓，齐头并进。通过优化内部管理体系，强化团队建设，创新经营服务模式，以互联网技术为基础，全面优化提升信息化技术系统，加快转型升级步伐，为公司下一步全面发展打下坚实基础。公司2016年度整体发展思路具体如下：

第一，优化梳理公司归属不动产集团后管理体系，区域性管理模式，及其他附属资产的经营管理模式。

第二，制定公司三至五年短期发展计划、长期发展目标。最终实现：以传承**文化、树立**地产品牌为己任，努力把公司打造成为国内一流，具有国际管理水平的综合型经营服务企业。

第三，加强公司团队建设，完善人才梯队培养机制。

第四，结合物业管理行业发展趋势，利用信息化、互联网手段，拓展新的经营管理模式，提高企业盈利能力。如：居家养老、物业资产管理服务、家政及其他高端服务订制等。

二、2016年度经营目标制定依据分析

1、国家宏观政策、行业市场环境分析及风险预测

国家宏观政策：党的十八大报告、国家“十二五”规划纲要均明确提出要加快传统产业升级，支持推动现代服务业发展壮大；鼓励物业服务企业创新发展，探索新的盈利模式，加快行业转型升级。

行业市场环境分析：目前，全国物业服务企业共约71000家，其中，一级资质物业服务企业1168家。行业从业人员612.3万人，全国物业管理面积145.3亿平方米，主营业务收入超过3000亿，行业百强企业营业收入均值达到29387.6万元，人均产值为9.2万元。随着彩生活、中海物业等物业公司进入资本市场，物业管理行业被广泛认可，企业社会地位整体提升。下一步行业将向多元化方向发展、运用互联网技术创新企业商业模式，不断提升人们的生活、工作品质，成为国家服务业发展的重要部分。

2、公司现状分析

经营管控分析：结合行业发展趋势及百强企业状况，目前公司在经营管控方面主要存在以下问题:公司在管项目中，以城市为单位，管理规模相对偏小，如青岛、济南、潍坊、沈阳等，难以形成规模效应，运营成本偏高；重基础物业服务，轻多种经营，致使经营模式相对单一，利润率相对偏低；重后期管理，轻前期介入，致使后期运营成本偏高，影响客户体验；网络信息化技术应用相对滞后，在提高管理效率和客户服务体验方面有待提高。

人力资源分析：公司经过十多年的发展，特别是2008年迁移北京二次创业以来，基本形成了一支人员架构合理、专业齐全、稳定而充满活力的管理服务团队。

3、对标企业分析

（1）对标企业概况

对标企业

管理面积（万m2）

管理资质

管理模式

备注

龙湖

241

一级

系统内自身开发项目

重点对标北京区域公司

华润

522.33

一级

系统内自身开发项目

远洋

300

一级

系统内自身开发项目

**

298.458

一级

系统内自身开发项目

（2）对标企业核心对标指标分析（万元）：

关键指标

对标企业

对标企业表现(2014年数据）

自身表现

对比分析

营业收入

龙湖

10468.12

12562.42

营业收入相对偏低，这与营业收入的计入方式有关，例如龙湖物业，经营模式均为包干制，物业费收入全部计入营业收入，我公司营业收入所包括的是包干制项目物业费和管理酬金。

华润

18362.46

远洋

24295.34

对标企业均值

17708.64

净利润

龙湖

1064.37

770.63

从财务指标来看，我公司的净利润低于对标企业均值水平。分析原因，与对标企业的经营策略、管理规模、业态分布均有关。我公司从经营策略上属于地产服务型物业企业，对品质的要求较高，对于主营业务投入要较对标企业大，多种经营项目开展的较少，管理成本偏高，专注物业基础服务品质，投入过多，在净利润指标的体现上则相对较少。

华润

1405.41

远洋

659.06

对标企业均值

1042.95

收缴率

龙湖

97%

98.26%

收缴率高于对标企业均值，同时高于行业百强企业均值93.02%，这与客户对物业服务的质价认可程度有关。说明公司的管理服务水平得到了客户的高度认可。

华润

95%

远洋

92%

对标企业均值

94.66%

客户满意率

龙湖

92%

98%

客户满意率高于对标企业均值，且高于行业TOP20企业均值91.6%。此指标直接反映出客户对物业服务的满意程度。公司对管理服务的投入，产生了社会效益。

华润

92%

远洋

72%

对标企业均值

85.3%

经与对标企业核心指标对比分析，我公司收缴率、客户满意率均高于对标企业均值水平，说明公司的管理服务水平得到了客户的高度认可，公司对管理服务的投入，产生了社会效益；但是由于公司多种经营项目开展较少，整体盈利能力相对较弱，所以净利润低于对标企业均值水平。下一步公司将利用信息化、互联网手段，拓展新的经营管理模式，转型升级，提高企业盈利能力。2016年，经营、服务两手抓，齐头并进，管理服务再上一个新的台阶。

三、2016年度经营目标主表

《2016年度经营目标主表》详见附件1。

四、2016年度主要经营管理举措

为完成2016年度经营目标，根据公司自身经营情况，并结合“全面优化提升企业结构素质的‘十一’项措施”，制定了2016年度主要经营管理举措，具体如下：

1、制定公司近期发展目标，即结合物业管理行业的发展趋势，紧跟集团地产开发步伐，更好地发挥物业管理在集团地产开发及物业资产保值、增值的作用，3至5年综合实力进入行业前50强。

主要实现的经营管理指标是：为集团新开发项目提供从物业早期介入到后期运营管理全程物业服务，管理规模达到500至700万平方米，营业收入达到3至5亿，物业费收缴率、客户满意度均不低于95%，年人均产值不低于20万，中级以上职称管理技术人员100人。

2、在2015年基础上，进一步加强预算管理、成本控制，力争实现公司所有在管项目中不再有亏损项目。

3、为更好地顺应集团产融一体化布局，进一步理顺、统一不动产投资管理集团内物业管理业务，更好发挥不动产保值增值功能，公司计划从2016年开始将武汉物业管理业务统一并入物业管理总部管理。

4、鉴于目前集团在建项目数量及规模较大，为更好发挥物业管理在项目规划设计、施工建设、策划营销、竣工验收等物业管理早期介入各阶段的作用，公司将成立专门团队负责项目早期介入和售楼处物业管理，并细化完善相关的业务标准流程，形成一套相对固定、完整、可操作的新项目开发与物业管理对接的管理模式。

5、针对在管高档写字楼和住宅项目，进一步完善物业管家和超白金服务模式，细化运营服务标准，构建园区生活服务体系和写字楼商务服务体系。

6、完善公司人才梯队培养机制。从公司编制管理、招聘管理、员工晋升管理、干部储备管理、培训管理多方面，优化公司选人、用人、育人、留人机制和制度。

7、针对集团商业、自持物业、海外物业及会所运营管理的特点，从物业管理、资产管理的角度，探索总结更适合的运营管理模式，进一步解决建管脱勾问题。

8、以北京**国际居住区一、二期为试点，顺应物业管理行业升级转型的发展趋势，利用互联网信息技术，建立客户APP移动服务平台，完善物业智能化信息管理系统，提高整体的服务品质和效率。

9、通过创优、行业交流、品牌宣传等手段持续提升公司形象和社会影响。统一策划组织公司客户主题活动，牢固树立**高端客户服务品牌。

五、风险分析及应对策略

（一）经营风险

1、经营模式较单一，与行业优秀企业发展的步伐尚有差距，公司经营管理方式有待转型。目前我公司的物业经营模式，主要是靠物业费支撑公司的利润值，根据各项目实际情况也开展多种经营创收，但受客观条件限制，创收额有限。针对这种情况，拟采取的应对策略：持续创新，着手准备引入现代化信息手段、移动互联手段，根据承接项目实际情况完成转型升级，同时继续挖掘可实施的多种经营模式，从而实现从单一经营模式向多样化的业务和经营模式的转变。

2、对新行业、新服务经营管理存在的风险，如为业户代收快递、订餐服务、洗衣服务等，使公司可能面临承担赔偿责任风险。应对策略：应尽量让供方与业户之间直接进行交接，如因现场管理等方面的原因不便于供方与业户之间直接交接，我方代理前，须获得业户授权或认可。

3、项目上经营与服务未能有效协调达成平衡，而使服务水准降低，引起业主满意率下降，导致物业费收费率下降或管理酬金减少。应对策略：严格要求各项目按物业服务合同约定标准执行，同时抓经营管理，两手抓两手都要硬。如因客观情势变更无法完成服务指标，及时与开发商或业主方沟通，通过协商就服务标准问题达成一致协议，按新协议约定服务标准执行。

（二）财务风险

1、财务信息传递不及时风险。针对过于粗放式预算及计划性管理，财务反映经营成果不及时、不完整等情况，公司通过加强预算管理，及时把控经营状况。

2、资金付款管控风险。为了防止出现审批不严格、发票不合规、付款结算不准确的情况，加强对付款各环节审核，做到事实相符。

3、税务风险。为了避免税务风险，公司进行了合理的税务筹划，分别从企业内外部识别了税务风险因素，进行风险防范。

4、财务应收资金风险。为了防止未及时收取应收款导致坏账风险。公司督促各项目制定收款计划。及时收款，保证各项目正常运营。

附件：

1.《2016年度经营目标主表》

2．《**物业资产负债表及利润预测表》

**物业管理有限公司