银行企业文化(精选多篇)

第一篇：农业银行企业文化

农业银行企业文化：

一、使命 面向“三农” 服务城乡 回报股东 成就员工

二、愿景 建设城乡一体化的全能型国际金融企业

三、核心价值观 诚信立业 稳健行远

四、核心价值观指导下的相关理念

经营理念：以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标

管理理念：细节决定成败 合规创造价值 责任成就事业

服务理念：客户至上 始终如一

风险理念：违规就是风险 安全就是效益

人才理念：德才兼备 以德为本 尚贤用能 绩效为先

针对当前农业银行资产质量、经营意识、员工信心等方面的问题，加强银行企业文化建设对农业银行的进一步完善与发展，具有十分重要的意义。加强农业银行企业文化建设的几点思考：

1、培育明确的企业目标理念。农业银行企业理念追求的是良好的集体主义精神，为使农业银行理念转化为员工的价值心态和行为实践，要根据不断变化的形势任务的要求，以科学发展的指导思想确定企业文化建设的目标，使广大员工了解理念的内容和真谛，并在实际工作中落实企业理念。

2、企业文化建设必须与思想政治工作和业务工作紧密结合。企业文化建设和思想政治工作有机结合起来，可以逐步发挥它的渗透作用，同时，先进的理念必须要付诸企业的经营活动，才能发挥其应有的作用，因此企业文化建设和企业的业务工作必须融为一体，才能产生相互促进、相互推动、相得益彰的作用。

3、规范管理，建设制度文化。可以从以下两个方面入手：一是要建立健全一个严格的管理制度，规范员工的行为准则，促使其做到遵纪守法；二是要营造良好的氛围，充分调动员工的工作积极性。一方面要积极为员工营造良好的企业环境，另一方面实行科学的用工制度及工作制度，最大限度地实现员工的自我价值。

4、创建学习型企业文化。建设学习型企业文化，关键是要形成健全的学习机制，使学习渗透到业务经营的各个环节中去。同时，要善于总结员工在企业文化建设中学到的新鲜经验，善于集中员工在企业管理实践中的聪明智慧，把自下而上的学习提高与自上而下的经验指导结合起来，以求达到发展壮大的效果。

第二篇：花旗银行企业文化

花旗：36万名信用卡客户受黑客攻击 人数翻倍

中新网6月16日电 中新网金融频道从外电获悉，花旗集团称，约有360000名信用卡客户受到上个月黑客攻击的影响，较该行此前所称的人数几乎多一倍。

花旗集团周三晚间发布了“致客户”公告称，共有360083张北美花旗信用卡受到了影响。公司此前称，黑客攻击导致该行约201400位客户的帐户信息被窃，占该行北美信用卡客户总数的1%。

公告未给出关于此次黑客攻击过程的任何新信息，称这是顾虑到客户安全和眼下的司法调查。当被问及为何受影响客户人数增加时，花旗集团一名发言人称，该公司在北美约有2350万个信用卡帐户，高于此前多数相关报导中所援引的2100万这个数据。

花旗集团还称，已经更换了约217000名客户的信用卡。其他客户没有收到新卡是由于他们正在以其他原因更换新卡或者帐户已经关闭。(中新网金融频道)

汇丰称可能缩减美国信用卡业务

汇丰控股行政总裁欧智华近日表示，虽然中长期看好美国经济，但会继续调整美国信用卡业务。

他表示，如果不能就总值330亿美元的美国信用卡业务寻获买家，将会缩减有关业务，作为零售业务节流的一部分。他认为美国的情况较为特别，银行难以通过信用卡向客户交叉销售产品，因此必须对这一业务加以改变。集团仍然会集中发展伦敦、香港及新兴市场的零售业务。

汇丰集团在上月曾表示会节省35亿美元成本，并检讨美国信用卡业务，以提升股本回报率。

花旗银行公开下战书：要抢汇丰及工行

亚太地盘

http://.cn2014年07月21日 06:00南方都市报

在亚太地区不占优势的花旗银行，近日向其竞争对手公开下战书，花旗银行消费金融业务亚太区主管乔纳森近日公开对外表示，花旗希望通过抢占包括汇丰银行、星展银行和工商银行等对手的本地业务份额来重塑区域竞争格局。

汇丰、星展和工行目前在香港、新加坡和中国内地的本土零售市场占据了主导地位，而花旗银行在亚太地区也力推消费金融业务。南都记者了解到，花旗在中国已经加快了布局网点的速度，并通过打造智能型银行以及进一步细分财富人群来发展市场。但这场市场争夺战并不容易，数据显示，外资行在国内市场总份额只有1.83%，而老牌对手汇丰近期亦新任命了集团财富管理业务主管韦世民，负责领导汇丰集团的零售财富管理业务在各主要市场的发展。

花旗发力消费金融

在亚太地区消费金融业务本不占优势的花旗银行却希望能从新兴市场中分一杯羹。近日花旗消费金融业务亚太区主管乔纳森表示，受益于中产阶级壮大和经济强劲增长，花旗的消费金融业务在亚洲区的收入增速长期来看是可持续发展的。

但亚太地区的消费金融业务格局基本由本地银行来主导。在花旗重点布局的新加坡、香港和中国内地地区，星展银行、汇丰银行和工商银行占据了较大份额。对此乔纳森希望能重塑区域竞争格局。乔纳森在接受外界采访时表示，这个行业已经出现了一定程度的同质化，消费者可能希望在大型银行之外有其他选择，这就是花旗在亚太区的机会。

数据显示，今年花旗的亚太区消费金融业务收入二季度首次超过20亿美元，达到20.3亿美元，环比增长7%，利润为4.84亿美元，环比增长5%，占亚洲区利润的一半。

发展消费金融业务离不开网点的布局。乔纳森表示，花旗目前在香港拥有49家分支机构，未来上限大约发展为65-75家。年初他亦表示，计划在三至五年内将消费金融业务的客户人数增加一倍至200万人，并将在未来三年内将在中国的分支机构增加两倍达到约100家。

与汇丰展开正面竞争

尽管花旗希望在中国内地抢占更多的市场份额，但普华永道6月最新报告显示，外资银行总体在内地市场份额仅为1.83%。一大型外资行人士表示，在内地，外资行无法与中资行抗衡，更多的竞争在外资行之间展开。

自2014年外资行获批在内地成立法人银行后，花旗银行在中国的零售银行业务却表现得相对缓慢。目前花旗在内地的网点仅37家，仅相当于汇丰中国的三分之一。在走出金融危机泥潭后，花旗中国高层多次对记者表示，将加大对分支网络的投资力度。而今年花旗的目标是计划在中国增加15—20个营业网点，使其营业网点的总数达到45—50个。在分支网点开设上，花旗另辟蹊径，通过引进智能银行和强化电子银行服务，改变传统的柜台形象。上月花旗中国更换了中国区消费金融总裁，任命周永赞接替在任五年的石安楠。花旗中国区执行总裁欧兆伦表示，花旗正在以前所未有的速度在中国投资，消费金融业务是花旗在中国业务发展的关键组成部分之一。继去年升级了私人银行业务后，花旗正在重新定位零售银行，将客户门槛进一步扩展到年收入超过20万元人民币或者拥有可投资资产达50万元人民币的新富人群。

但老牌对手汇丰银行对亚太地区的零售业务亦同样重视。近日汇丰任命韦世民为集团财富管理业务主管，常驻香港，负责领导汇丰集团的零售财富管理业务在各主要市场的发展。而韦世民此前亦在花旗拥有近10年的从业经历，主力拓展花旗集团的零售银行业务，担任花旗集团北美以外地区的零售及财富业务主管，重新部署其亚洲及拉美业务，并且是花旗集团管理委员会的成员。上述外资行人士评论称，汇丰委任了深谙竞争对手业务的人士来担当财富管理业务主管，可见其正加强了在此业务的防御和扩张能力。汇丰集团今年的新策略特别强调发展零售财富管理业务是集团的战略部署之一，尤其在亚太地区的新兴市场要加大服务网络覆盖。

第三篇：招商银行企业文化

企业文化故事：招商银行企业文化简介

招商银行的企业文化（以下简称：招银文化）是在招行18年艰苦创业的历程中，在日常经营管理的实践中，在全行干部员工认识不断提升的过程中总结提炼出来的。从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。

第一阶段 1987－1993.11文化萌芽期，创业文化

成立之初的招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。“吃苦在前、享受在后”、“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”和“以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：一，在招聘中体现公平竞争；二，严格的考核和晋升机制；三，比较注重人文关怀。

第二阶段 1993.11－1999.3 文化发展期，规模文化

随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。服务意识进一步得到加强，于1997年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。

第三阶段 1999.3－2014.4 文化变革期，风险文化

随着行长更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。为统一思想，招商银行还提出处理好管理与发展、质量与效率、股东、员工和客户的关系、制度与文化、长期效益与短期效益五大关系。

第四阶段 2014.4上市至今 文化整合期，管理文化

随着上市成为公众公司，招行提出银行“因势而变”的理念、一三五铁律、“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略转型的思想，成为国内商业银行业的思想领袖。招银文化的精神层从“铸造中华民族银行业精品，宁可降低速度也重视资产质量”，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变。

目前，招银文化包括四个层次：

精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化。

制度层（中间层）：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包

括企业的组织结构等。

行为层（表层）：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务，以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面。

社会层（企业文化的对外传播）：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。

具体而言，招银文化的精神层由九大部分内容组成。招银愿景——力创股市蓝筹，打造百年招银；招银使命——为客户提供最新最好的金融服务；核心价值观——服务、创新、稳健；经营理念——因势而变，因您而变；发展理念——效益、质量、规模协调发展；人本理念——尊重、关爱、分享；全局理念——全局至上，和谐为美；招银精神——挑战、自省、奉献；招银作风——严格、扎实、高效。18年来，在面对日趋激烈的市场竞争、日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创造了令人瞩目的出色业绩。2014年，招商银行荣获“中国企业文化建设十佳单位”，这个荣誉从侧面显示了招行企业文化建设的突出成就。

第四篇：兴业银行企业文化

兴业的企业文化

文化这个词来源于拉丁文。英文“culture”。词根从拉丁“tura”演变而来。本义是“耕作”、“对农作物的培育”。 古文云：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”——意思是指圣人在考察人类社会的文明时，用诗书礼乐来教化天下，以构造修身、齐家、治国、平天下的理论体系和制度，使社会变得文明而有秩序。

张瑞敏谈海尔的企业文化时说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

而华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。

企业文化能形成一个场，一种氛围，能牵引组织中人的行为。因为人们思考问题、和行为取向都是以价值观为依据的。价值观一旦被认同和始终如一的实践，能产生一种向心力和凝聚力。一旦员工从内心里真正认同和接受了企业所提倡的企业文化，他们就会被这种文化所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升和优化企业的品牌形象有着巨大的作用。

兴业银行是对企业文化这样定义的：企业文化是企业在发展过程中形成的一系列经营管理理念以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。文化支撑战略，战略执行需要什么样的行为，行为背后的理念就是企业需要的文化。兴业银行企业文化不是依靠咨询专家或者项目小组做出来的，而是在企业已有的优秀文化基础上，通过科学方法提炼、总结、升华才形成的。因此企业文化建设不是简单的自上而下或者自下而上得来的，而是兴业全体员工经营管理智慧的结晶。兴业银行从1988年创立至今，经历多次战略性的突破，也跨过了无数发展中的陷阱。兴业银行能由小到大快速发展，依靠的就是兴业银行独特的文化。

兴业银行独特的决策行为体现在以下几点：

1、选择统一法人模式，避开了交通、广发等银行的多级法人模式。坚持并加强统一法人意识，保障经营决策的统一性，真正实行自主经营，从而避开了很多可能的陷阱。

2、省外扩张，以自我新建为主，在条件成熟、谨慎判断的前提下，才实施

策略性收购。量力而行，稳步发展，避开了象广东发展银行等银行所遭遇的快速兼并陷阱。

3、在省外扩张的同时，同步进行省内调整。裁掉了三分之一的不合格或效益不佳的省内网点。

4、在上市和引资之间，不象其他银行优先选择上市“圈钱”，而是选择先引外资，后谋上市。

5、在挑选战略投资者时不是选择最有名和实力最强的，而是选择最适合自己的。

兴业银行的使命表达为：真诚服务，共同兴业。兴业银行身处银行业，银行业的本质是服务。兴业银行立命之本就是金融服务。真诚服务是我们的根本出发。

共同兴业是我们的根本目的。首先帮助客户（企业、组织、个人）创造财富，提升价值，我们才能立足。真诚服务是我们的宗旨，并以此达到共同兴业。兴业的内涵随着客户、员工、股东、社会等不同而不同。我们坚持以我为主，广泛整合银行内外部的渠道、网络、技术等各种资源，以领先的金融服务满足客户需求，帮助客户创造财富，提升价值，共同兴业。我们以服务客户为宗旨，正确把握客户需求及其变化，竭尽所能帮助客户实现价值增长，帮助客户成就伟业。我们以员工成长为己任，尊重员工及其价值贡献，始终致力于提升员工成就感，帮助员工实现成长。 我们以股东回报为责任，悉心经营股东投资及其信任，满足股东的根本利益要求。 我们勇于承担社会责任，守法合规和遵从最高商业道德，促进社会和谐。

兴业银行的愿景表达为：一流银行，百年兴业。在这个阶段兴业银行有明确定位，就是做国内市场服务品质最好，价值增长持久的银行，赶超招商银行。在市场环境和监管环境发生变化以后，服务将是中小股份制商业银行立足市场、赢得竞争的核心能力。追求稳定的价值增长一直是兴业银行抱持的愿望，是兴业银行以往成功的重要因素，也是兴业银行希望继续保持的一种特色。 “一流”内涵是服务与产品、赢利能力、创新、队伍等方面。只有坚持做到这些才能保证基业长青，百年兴业。我们不遗余力地履行使命，始终如一地实践价值观，成为一个重信誉、负责任的银行，成为中国境内金融服务品质最好、价值增长能力持久的银行，成为经营稳健、管理规范、成长快速、服务领先、特色鲜明、回报一流的综合性银行。我们坚持提供高价值、快捷、友好、体贴的金融服务，并根据客户需求的变化不断改进，以超越竞争对手。我们始终追求合理的业务结构、持续的业务增长，严格的成本控制，不断增长的收入和利润，提升银行价值，提升股东长期投资价值。 我们不断突破习惯性思维，寻求更好的问题解决方法，实现产品、技术和机制等的不断创新。我们致力铸造一支正直诚信、高度负责、业务精湛、富有团队精神的员工队伍。我们坚持培育员工终身就业能力，坚持用挑战性机会造就一批批现代银行家。我们始终努力获得最好的口碑，成为最受广大客户、员工、合作伙伴、政府、社区以及其他相关利益者所青睐、所推崇的银行。

我们始终坚持服务源自真诚。真诚体现在细节之中，坚持从小处入手、从细节做起；持续关注细节，持续改进细节，真正做到服务领先，服务立行。我们的形象是靠每一位员工在行动细节中树立起来的。客户是我们的衣食父母，我们因客户而存在，对待客户我们应该抱着一颗感恩的心，真诚为客户服务。我们的一切经营管理活动都必须以客户为本。客户需求是我们工作的出发点，必须时刻关注客户需求的变化，及时调整我们的服务，随需而变。我们倡导树立“内部客户”意识，坚持“流程中下一环节就是客户”的观念。我们工作的价值体现在为“客

户”提供满意的服务。我们始终把强化服务意识，改进服务态度，提升服务能力作为立足市场的根本，崇尚领先始于专业。坚持站在客户的立场去思考问题，把简洁、方便、高效留给客户，把繁杂和不便留给自己。 最终奉献给客户的高品质服务不是市场一线人员独自所能完成的。我们倡导全行各个部门的共同协作，相互服务，管理为业务服务、后台为前台服务、全行为客户服务。

兴业精神体现在务实、敬业、创业、团队。务实是敢于直面现实，始终直面现实，敢于讲实话，讲真话，决不回避矛盾，决不掩盖缺点，决不自欺欺人。务实是敢于用客观的标准衡量自己的工作成绩，是求实效。务实是不浮躁，不好高骛远，乐于办实事，甘于做小事，脚踏实地，一步一个脚印往前走。敬业是忠于岗位、恪尽职守。把自己的岗位视作天职，怀着一种谨慎敬畏的心恭恭敬敬地去履行职责；对工作的每一件事情都要做到穷尽方法、不遗余力。敬业是勤于此道、精于此道、以此为生。在所在的岗位上不断学习、不断探索、不断思考、不断积累，干一行、爱一行，干什么都要努力成为所在岗位的专家。创业是勇挑重担、知难而进。创业不能固步自封、畏难不前。世界上没有任何人会随随便便成功，爱拼才会赢。创业必须始终坚持集约，牢记节约，杜绝浪费，把钱花在刀刃上。只有把一个铜板掰成两瓣并榨出油来，一分一毫地精密计算，才能创造价值增长。团队是能够根据整体的需要理解本职工作，能够站在全局的角度看待组织纪律，永远把组织目标放在第一位，按照组织目标的要求积极主动与他人合作。团队是能够站在他人的角度理解他人，是愿意欣赏他人、学习他人、与他人合作共事，甘愿为别人拾遗补缺。

凭借着对兴业文化的不断执行，兴业银行迅猛发展。截止至2014年中期，兴业银行总资产208,990,600万元，负债198,833,200万元。2014年上半年实现主营业务收入2,624,600万元，营业利润1,599,400万元，净利润1,223,200万元。资产规模在国内银行业排名第十，在股份制银行里排名第五。

第五篇：花旗银行企业文化

花旗银行企业文化

成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。在我国加入wto之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行ceo森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国ceo的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。

目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银(请帮助宣传好范文 网www.haoworD.cOM)行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌。加入wto后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是中国金融业惟一的生存与发展之路。

首先，对外要加快业务领域的创新。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1%和45.6%，海外机构所产生的利润达50%以上。而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。其次，对内要加快金融体系创新。一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中

国的“金融超级市场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。