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商洛市地税局绩效管理研究

发布时间:2018-08-28 12:53:36 作者:740103714 审核编辑:本站小编 点击:下载该Word文档收藏本文

一、绩效管理理论综述

(一)绩效考核的含义

绩效评估也被称为绩效考核或者绩效测评,绩效考核的定义是指按照特定的标准定期进行组织或者个人工作状况的考察与评估。照一般情况来看,绩效考核分为:参与评估的主体、被评估的对象、评估时采用的方法和技术这三部分组成。评估主体指的是对参与评估者进行评估的人,被评估的对象指的是参与评估的人。评估的技术和方法则指的是进行评估时评估主体采用的一些方法还有评估的内容。

进行绩效评估主要有两方面的意义,第一个是进行定期评估可以有效的提高员工工作的热情和积极性,并且可以调整员工的工作方法,有利于促进员工自身素质和业务水平的提高。此外定期评估还可以把握企业员工整体动态,及时调整企业政策促进企业发展。第二方面,通过绩效评估,员工可以及时发现自己的不足,查缺补漏,同事之间相互学习取长补短。企业通过对绩效评估结果的研究,可以及时调整企业内部结构和相关策略,使企业不断完善自身。

(二)绩效管理的含义

绩效管理是比较员工的工作成绩和标准,找出差距或反方向,立即给他们反馈,使他们承受心理压力,改变他们的行为。企业也可通过采用强制性的方法,强迫员工的工作成绩达到标准甚至超过标准,或者开除那些损害企业利益的人。绩效管理的核心内容是提升管理水平,而不是单单考核,企业通过收集员工的工作成绩、对比员工工作成绩和标准,来找出两者之间的区别。如果企业管理人员能够及时与员工沟通提出纠正意见,企业的经营效率肯定会有所提高,这也在一定程度上保护了企业利益。如果企业可以及时反馈企业内任何一个员工的不良行为的话,从理论角度来讲,将会大大降低商业风险和企业成本,这也达到了绩效管理的核心要求,即加强企业员工或组织的效率和效益,最终在企业和员工之间达到双方共赢。

二、商洛地税局基本情况及绩效管理现状

(一)商洛地税局基本情况

商洛市地方税务局成立于1994年9月。机关内设办公室、政治部、征收管理科、税收政策管理科、基金科、计划会计科、纳税服务科、信息科等8个职能科室,机关党务办公室1个党组织,监察室1个纪检监察机构,机关服务中心 1个直属事业机构。商洛市地方税务局主管全市财政收支、财税政策、地方税务征管和行政事业单位国资产基础管理工作。贯彻执行国家财政、税收、国有资产管理的法律、法规和方针政策;拟定财政、税收、国有资产管理、财务、会计等方面的地方性法规、政策和办法,并组织实施和监督检查。根据国民经济和社会发展规划,制定财政中长期发展规划;编制年度决算草案;受市政府委托,向市人民代表大会报告本市预算及其执行情况,向市人大常委会报告决算;管理财政收入、有关政府性基金和预算外资金。提出综合平衡社会财力的建议。

(二)商洛地税局部门绩效管理现状

1.现行考核制度和规范

绩效管理工作能否真正起到奖惩罚劣,促进工作的作用,绩效指标的设定起关键性作用,为此商洛地税局下发了《商洛地税局关于印发〈2016年商洛地税局系统绩效考核管理考评指标〉〈2016年商洛地税局机关绩效考核管理考评指标〉的通知》,对全局承担县局的考核指标进行了定岗定责,对局本级的考核指标进行了明确。

2.考核组织与实施情况

就目前而言绩效管理工作实行的是局长负责制。下属分管领导按职责分工组织绩效考核管理工作的实施,并对局长负责。各职能科室根据自身运营的状况和绩效管理情况的开展对于下属的各基层单位提出相应的要求。并会同绩效考核小组对于各下属单位的目标完成情况进行相应的考核。分管领导在局长的带领下对于各单位的绩效考核情况进行相应的布置与实施。各单位负责人作为本单位绩效考核的第一负责人,对于自己的上级领导负直接责任。

具体的组织实施方案为,局长负责目标管理的组织领导,分管局领导协助局长具体负责目标的制订、分解、实施、考评、奖惩等工作的组织协调。市局设立目标管理领导小组,领导小组由局领导和有关职能部门的主要负责人组成,负责目标方案的审定、调整和年度考评及奖惩方案的审定等;各参加考核小组成员单位负责将本单位具体负责考核的项目得分情况,上报到目标考核领导小组办公室,由目标考核领导小组办公室汇总考核情况,最终评定综合目标考核等次。目标考核领导小组办公室负责目标考核的日常工作,包括工作制度的制定,各项指标的确定,考核过程实施及保障,考核结果运用与反馈等。

(三)绩效管理存在的问题

1.考核过程不严谨,相关人员缺乏对于绩效考核的认识

在绩效考核实施过程中,有些管理者做“老好人”,考核时流于形式,没有严格遵循评估的要求和制定的考核内容,评价只是一种摆设;一些部门主管担心暴露缺陷会影响形象,因此在评估时搞人情关系、走过场打折扣,参与评价工作过程大搞形式主义。还有的管理层面的工作人员靠自己的人际关系网找到后门,争取少扣分,不扣分,导致考核过程不严谨不透明,绩效考核也成了人际交往的桥梁。

对于绩效信息系统来说,其包含了考核水平、指标填写过程、填报期限和上报要求等。虽然各级部门对各层干部进行过多次指导培训,但有些干部还是不是特别清楚。绩效考核过程是一个闭环的管理过程,由监督部门、评价部门和绩效办公室进行。目前,对组织绩效考核目标、核心内容、评估过程,基层税务部门的一线税务干部还是没有完全清楚的了解,基层税务机关和基层税务机关的上级部门之间缺乏有效的沟通,没有在绩效考核上达到共识。虽然有一些沟通,但只简单的沟通,或沟通内容没有相互关联起来。考核部门、绩效办、被考核部门之间形成一个闭环,这导致考核简浅的流于形式。

2.考核方法不科学

在以往的绩效考核中,在对于相关部门的绩效考察时只有绩效考核小组的组长与相关部门的负责人进行相应的接触。通过简短的了解进而对于该部门的绩效考核水平进行确定。这种绩效考核过程的简单性也使得绩效考核不能够全面的反映该部门的绩效水平。进而使得一些部门在日常的工作当中积极性不高,因为没有真实的绩效考核的约束,这也使得部门在一些工作中表现的比较松散。使得绩效无法达到对于部门工作进行规范的约束作用。

评估是绩效考核的关键。如果不能达到开放性和公正性,不仅会给实际的考核、激励和监督带来一些不利的影响,还会扼杀考核的活力。目前绩效考核的手段和形式比较单一,没有建立真正的自我评估体系,没有实现内部的管理主动性。

从以往的商洛地税局部门绩效考核中可以看出,每个单位或部门分数基本相差不大。这也充分说明了绩效考核对于商洛地税局部门来说就是一个过场,用一位地税干部的话说就一个字:“虚”。在实际工作中,税务人员,特别是参绩效工作的管理人员,缺乏必要的培训和咨询基础。实际评估不仅需要一个合理的机制,而且需要一个良好的评价者来进行评估。评价者的主观错误和相关指标的错误将影响评价的准确性,并产生一些不利影响。

3.绩效考核评估结果的功能作用发挥不足

实际考核结果对于绩效考核能否有效发挥考核价值,是否对相关人员起到预期的激励作用是一个很重要的因素。但在目前的工作实践中,具体发挥的作用不是很理想。因为薪酬制度、物质奖励等方面要素的影响,税务工作者的薪酬离按劳分配标准相差甚远,导致绩效的评估结果很难有效表达积极奖励和消极惩罚相互间的对比,并且没有评比和晋升、培训等有关的激励措施相互的融合,实际的考核结果并没有被合理的使用。而是因为在评估结果运用的不合理从而没有达到理想的激励效果,尤其是将考评结果充当具体优秀排序评比依据,而优秀方面的比例相对有限,不称职等方面的评价因为各方面的原因常常局限在少数比例之中,其中并没有充分考虑工作成绩等方面的差异,难以对其进行准确且有效的评判,从而没办法达到理想的奖优罚劣的激励,导致绩效的功能遭削弱其功能作用没有得到很好的发挥。

4.对绩效考核认识不足

1)绩效考核以惩罚为主要手段

说到评估,大多数人首先想到的是奖励和惩罚的问题,而忽视了进行考核的核心内容。绩效考核的最初目的是为了利用分析绩效成绩来推动问题整改,促进工作质量和日常评估的效率。推进绩效考核的重点应该放在如何调动单位和个人工作积极性,找准工作方向和重点,改进工作方法制定战略规划,制定整改措施,从而更好的开展工作。在绩效考核评价结果应该采取激励模式将考核结果和评奖评优结合起来,充分发挥绩效考核的引导、规范、激励作用。使员工从被动工作到积极主动工作,形成良性互动上行下效的优良作风。传统上的的扣减处罚机制只不过是一种工作手段。只有贯彻“以人为本”的管理理念,才能解决“做得不好,做得多错的多”的问题。因此,考核的内涵远远不至于奖惩。就目前而言,商洛地税局相关部门在绩效考核时对于一些绩效不达标的部门首先不是分析其绩效考核不达标的原因以进行整改,而是对其进行相应的惩罚。这对于提高商洛绩效考核的有效性起不到一定的促进性。

2)对绩效考核重要性认识不到位,参与绩效考核的积极性不高

一些部门对于绩效考核的重要性认识不到位,并且自己也没有明确的绩效考核意识,只有耳熟但缺乏对必要的绩效考评体系实施的内涵和运作模式的了解,对绩效考核重要性和紧迫性的认识积极性不高,主动性低。虽然对基层税务干部进行过多次绩效考核的动员工作,但由于受到税务部门错误评估方法的影响,税务干部对考核工作很长一段时间一直都有一个错误的理解,还有在角色定位上认识的混乱。体现在绩效工作参与上就是属于被动的方式来处理。加之绩效考核涉及多个部门,其他部门缺乏认识和参与度不高,很难正确实施绩效考核。如一些工作人员对于目前所运行的绩效考核的指标都不是十分清楚。总的来说,绩效考核之所以没有发挥真正的效用,主要就是因为部分基层部门积极性不高、没有充分重视。

三、税务局税收工作绩效管理存在问题原因的分析

(一)传统因素  

从传统角度来看,商洛地方税务局税收工作绩效考核方面存在问题的原因可以主要分为以下三个方面:第一税收工作绩效评估尚处于探索阶段,还没有形成一套完善成熟的机制,因此自然对于目前部门在绩效考核的过程中所出现的问题无法进行解决与预防,所以问题是难以避免的。第二是绩效考核受到传统考察方式的影响,每个人都碍于情面使绩效评估的方式流于形式;第三是人们受到与组织收入为重点的传统税收工作的影响,组织收入目标是不完整的,所以绩效考核必然无法达到理想预期。

(二)制度因素

从制度上看,商洛地税局工作绩效评价体系缺乏绩效评价。在指标设置上存在一些缺点,只有简单的考核指标和项目,参与该项目的工作人员数量不纳入考核,使考核工作陷入了一个多干多扣分,少干少扣分,不干不扣分的怪圈,这也使得一些部门工作的积极性得到了相应的降低。并且的绩效考核过程当中缺乏对相应解决问题的配套措施,只是简单的公布绩效考核的结果,对于绩效考核优良的部门也没有进行相应的激励,对于考核状况不好的部门也没有进行相应的惩罚,这也使得人们对于绩效考核的结果不受重视。考核情况是否优良都对于部门的影响不大,这也进一步使得人们对于部门绩效考核的结果不受重视。

(三)人为因素

在税收工作绩效评估的过程中,人为的因素在工作考核中贯穿始终。评估小组的成员是由各个业务单位中抽出的员工临时组成,尽管是由局领导坐镇指挥,但是评估小组成员将要考核的会是自己的部门。在考核过程中因为感情和碍于情面在考核自己部门时,对于自己部门的一些问题都会有所松懈,这也使得自己部门的一些错误并没有得到体现,这使得部门绩效考核缺乏了一定的真实性。评价过程涉及主观指标,绩效评价本身就很具有随意性,再加上考核约束机制不完善,制度化保障不足,评价结果难免会失真。

(四)外部因素

商洛地方税务局员工大多都是年龄比较大的员工,老龄化现象比较明显,人才年龄断层严重,人才流失现象严重,并且部分基层单位人力资源极为贫乏,开展日常工作都十分困难,因此绩效考核结果显而易见。同时由于部门的老年人群较多,这也使得这部分人群无法掌握更为先进的信息技术。因此当绩效考核人员对于该部门进行绩效考核时,一些部门也不能利用先进的信息技术来配合绩效考核人员的工作,这也使得绩效考核的过程变得十分的缓慢。加之部分部门对于绩效考核的认识不深,这都使得绩效考核不能够有效的进行。

四、商洛地税局部门绩效管理的优化措施

(一)提高考核过程沟通,建立健全监督机制

所谓全过程沟通是指在绩效指标的制定、实施和反馈中上下级之间一定要保持密切的沟通。包括在绩效指标的制定、实施和反馈中存在的问题进行分析和解决。通过这种沟通来使得绩效考核指标的设立更加的科学和合理,同时最大程度的促进绩效考核指标能够充分的实施。

1)指标设置时的沟通。下级KPI需要按照上下级的具体职责通过沟通的形式来协调建立。加强长期支持的准备活动,传播绩效考核观念,建立有效的沟通体系,进行针对沟通技巧的培训,沟通过程中以绩效计划、组织的发展战略为基础,明确评价指标内容。运用配套沟通,以保指标和标准等方面的合理性,达到有效的共识。为绩效的具体施行以及考核评估的高效发展打好坚实的基础。

2)实施绩效时的沟通,在实施绩效计划时,管理者应通过培训和双向沟通帮助绩效考核者消除障碍,改进方法,提高绩效水平和绩效能力。绩效考核侧重于平时的工作状态,每个部门都要按照绩效考核工作的要求进行,如果过程控制不理想,很难保证绩效考核的最终结果。对绩效考核指标利用电话监督,信息监督,现场监督等方式进行及时的提醒,督促考核工作的落实;对不同指标进行月度、季度、半年或节点的规定进行评价,建立和完善定期工作系统,及时通报评估结果阶段,逐一分析存在的问题,加强对执行情况的监督。

3)针对绩效反馈及时沟通。每次考核后,分管领导应及时与考评部门进行沟通,就针对目标完成情况、分析失败原因、改进日后工作计划等进行探讨,以最大程度促进部门工作质量和效率的提高

(二)推行绩效考核的突破性做法

1.强化正激励

商洛地方税务局可以依据自身实际情况,从经济和政治奖励激励,工作激励三方面运用绩效评估结果对更多的优秀部门进行正向鼓励。在经济方面可以根据具体考核成绩发放专项的考核资金,并且要体现出按劳分配的原则,并且将资金的差距明显的拉开。在政治层面,可以给那些考核成绩优秀的单位多分配一些评奖评优的名额,让那些工作优秀的人可以有更多展现自己才能的机会。将单位的员工与被考核单位组织目标紧密结合起来。在职务上,可以给予考核优秀成绩员工更多破格录取,优先录用的机会。把这些连续被评为优秀的单位作为重点嘉奖对象。

2.适当负激励

然而对于那些考核成绩差的单位,采取与正激励手段相对应的方式,无论是在经纪层面上、政治层面、职位上都给予相应的惩罚和压力。对于那些连续三年及三年以上考核成绩处于排名末端的单位领导进行降职或者免职的处分,并且对这一部分人组织针对性的业务培训,培训费用自理并且培训结束后组织严格的考试。这种负激励也必须保证公开透明、公平公正的态度。而被考核单位的负责人更要以身作则担当起更重要的责任,达到领导层与员工层上行下效心服口服的效果。

3.探索多样化激励  

除了强化积极激励、适当的消极激励手段外,商洛地税局还需要认真分析职工的需求,寻求更加多元化的激励机制。比如根据干部职工进行培训工作的需要,针对绩效考核过程中存在的问题和不足之处,制定有针对性的培训方案,加强对干部职工的培训,严格考核。通过培训,改善干部职工的缺点和不足,提高干部职工的工作绩效,更好地保证了组织目标的实现。考核结果可与当地地方税务局组织内部工作有机结合起来、举行有针对性的岗位交替。对于部门欠缺的部分通过有组织的学习并且安排相应的工作,帮助他们更好地完成考核指标。

4.优化绩效考评的结果运用

优化绩效评价有着非常重要的作用,其目的是通过分析评估结果可以发现某个工作或一个工作项目完成的相对较好,可以得到一些好的经验和创新思维,如果高效推广这样的知识,在“面”范畴来指导基层的基本准则活动,效果会更显著。其次,对于该项目完成不理想的个人或者有关单位,进行思想方法和经验方面的分析,探讨问题的根源,同时针对考核工作中的问题进行相配套的调查研究工作,并探索解决的有效途径,促进整体工作发展的进度。

第一,绩效考核成绩结果和单位个人的福利待遇、工作分配、职务晋升和培训机会关系密切。假如一个部门绩效评价较高,除了给与相关部门整体奖励之外,在其内部评先方面对于获得的人数可相应提升,这样较多的工作人员就可以有资格获得“岗位标兵”等荣誉,或在公务员考核的结果上标注“好”的评价。第二,优秀的绩效考核结果或考核结果中具有显著进步的个体,可以提供给其配套的培训机会,将个人发展和绩效考核结果密切相关,促进员工综合素质的不断提升;第三,将员工绩效考核成绩与职位之间的晋升联系起来,对于那些在绩效评估中成绩较差的员工要进行相对应的问责,发挥奖惩机制的作用。将前面几种情况综合运用,为积极工作的员工打造一个良性竞争的工作环境,同时提高不求上进者的压迫感,进而促进这一部分人的工作积极性,更好的激发员工的工作潜力,进而在一定程度上促进部门的发展。

(四)营造良好的绩效考核文化氛围

1.提高思想认

在实施绩效考核的过程中,必须剔除原有传统的考核模式,及时跟踪工作质量和工作效率的动态,不断改进和完善指标体系,通过严格的规划管理和运用“以人为本”的理念,以科学严谨的态度实施管理过程,促进管理的健康发展。针对绩效考核不理想的部门的干部职工进行培训,及时将新的管理理念融入到地税文化建设中去,培养干部对绩效的重视意识、思维和良好的工作方式。要加强对专业人才的管理与培养,要熟练撰写工作管理报告和审计绩效指标,结合实际工作提高培训效果。

2.营造良好氛围

绩效体系的实施要求相关税务人员具备良好的文化素养和专业技能,同时也认同并践行着相关的绩效文化。有效的推进绩效培训工作,绩效考核才能在理想状态下得到践行。支持培训工作,使相关部门对绩效考核能有一个高效的认知,充分调动相关部门参与的积极性和培养创新意识,使部门能够参加到绩效评估中的每一个环节中去,通过积极有效的参与,提高全体税务干部的综合绩效水平,进一步深化绩效意识。在实际工作的考核进程中,应包括目标分解、沟通、培训、激励和保障措施等方面的内容,让绩效考核能有更高的效率。事实上,优秀的人才不但不害怕考核,还会主动迎接挑战。

3.加强教育培训

加强教育培训,树立正确的绩效考核观念。地方税务部门在实施绩效考核过程中,通过宣传、培训、会议等形式,提高教育培训的整体效果,税务部门在建立一个更为科学的、具体的考核制度的过程中,也使全体基层税务干部认识自我,准确定位:(1)领导是评估进展中的核心力量;(2)考核的负责人,是属于相关方案的主要构建人员以及指导考核的实际操作过程的主体;(3)中层管理负责在考核过程中提供建议;(4)所有人员都是考核评估中的参与者。

结论

对绩效管理而言,所起到的作用和价值是相当之大的,依靠这一管理理念和手段,不仅可以对商洛地税局整个的战略目标进行准确的定位,还能够对整个的战略目标进行合理的分解,分解成一个个小目标更有助于达成整个战略目标,同时,依托这一战略目标对整个的施行过程进行良好的评价,并将这一结果反馈到整个商洛地税局的日常工作当中,为基层公务员的基本工作提供相应的评价,还能够作为基层工作人员自身能力提升、升职等多个方面提供参考。

通过各方面不断反馈,我们了解到,在商洛地税局绩效考核管理方面还存在着许多的问题,在这些表现出来的问题上,我们觉得商洛地税局在绩效考核管理方面还有着很大的提升空间,随着时代的发展和社会的不断进步,商洛地税局对于自身的绩效考管理核制度应该有清醒的认识,随着不断发展的社会现实,结合自己作为基层公共职能部门所面的社会发展形势的不断变化,进行积极的调整。使得其不断的发展和进步,也使得自身的变革得到有益的发展,最终成长为成熟的服务型部门

 

 

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